一，背景介绍

铃木敏文，日本7-Eleven的创始人，一个从出版届跨界进入零售届的经营奇才。在20世纪70年代大型超市大行其道，小型商店无法维系之际，力排众议从美国将便利店的商业模式引入日本，创建了第一家日本本土的7-Eleven。随后的发展便一发而不可收拾，不到10年门店总数已经超过1000家。现如今，7-Eleven已在全世界18个国家拥有56,600家门店，并曾在2010年被评为全球连锁式量贩的第三名。

这些数字向我们展示了铃木敏文作为7-Eleven的掌门人的成功，但是数字仅仅告诉我们他是众多成功人士中的一员，却无法体现他为什么成功。有幸的是，铃木先生将其经营7-Eleven的心得浓缩在了自传《零售的哲学》中，这本书不仅记录了7-Eleven一路发展而来的历程，更为难能可贵的是展示了铃木先生在一些关键节点时的思考，做决策时方法，颇有启发意义。

二，案例分析

从日本7-Eleven成立至今的四十多年，是日本经济最跌宕起伏的一段时期，期间经历了70年代“广场协定”后经济高速增长的终结，80年代的“泡沫经济”的，以及90年代持续低迷的“失落的十年”。但是作为零售业7-Eleven不仅没有受到经济起伏的影响，反而一直保持了强劲的增长，而这一成就和铃木先生敏锐的观察是密不可分的。我们首先通过两个案例看一下铃木是如何读懂变化，捕捉机会的。

1，在不可能中寻找可能

在7-Eleven成立的上世纪七十年代，正是大型超市大行其道的年代。在当时的日本，很多小型的日用杂货铺都是惨淡经营。所以当铃木先生首先提出要成立便利店的想法时，遭到了很多人的反对，有人觉得他一定是疯了。但是他真的疯了吗？

铃木先生其实是敏锐的感受到了社会的细微变化。当时正值日本人口老龄化的开端，同时家庭少子化也成为了一种趋势。在不远的未来日本将以小型家庭为主，而每个家庭对日常用品的需求也会相应减少。对日用品需求的减少必然会对便利性提出高的要求，而当时的日本在便利店这一商业模式却是一片空白的。敏锐的铃木虽然遭到了强烈的反对，即使需要自筹一半的资金，仍毅然决定将其引进到日本。

随后就是7-Eleven在日本的大获成功，也第一次验证了铃木独到的眼光。

我把铃木做决策的过程做成了如下图所示的PPT，读者可以从中感受到他的思考。

2，时代的迷雾中找准方向

时间来到2005年，铃木又一次嗅到了机会的存在。

当时的日本社会逐渐进入网络社会，生活节奏越来越快。7-Eleven决定推出自有品牌的便当产品，以满足快节奏的生活需要。

但在产品的设计上，存在有两个选择：1，推出尽可能多的便当产品，以尽量满足多样化的需求；2，精心打造少数几款便当产品，虽品种少，但能够满足大多数人最基本的需求。究竟孰优孰劣如何选择呢？

当时，专家们经常说多样化和崇尚个性的时代，只有为消费者量身定制的产品才有销路。《连线》杂志的总编辑克里斯·安德森也在2004年提出了“长尾理论”，即互联网的出现为小众但种类多的产品或服务提供了渠道，从而大大减弱了以往的胜者通吃的局面。

但铃木的分析却截然不同，他认为这个时代虽然崇尚个性，但是日本消费者对品质的追求却一直没有变。另外，消费者通过社交网络对热门产品发表使用感想和点评，反而让话题在畅销产品上越来越集中，人气总是聚集在某些特定的种类上。

因此，铃木否定了多样化的产品路线，专注于打造少数的明星产品。最后的销售分析也再一次证明了铃木的正确，消费者的偏好总是集中在少数的几款产品上，并且比起多样的选择，好吃反而是消费者更看重的因素。

之后的十多年来，越来越多的数据显示，“长尾效应”并没有显现出来，反而是热门的东西更加受欢迎，而不受欢迎的继续不受欢迎。而铃木在“长尾理论”刚提出时，就看出它的问题，的确让人不得不佩服他在思考消费者行为上的敏锐。

三，经营理念

通过案例，我将铃木先生的经营理念归纳为，一个基本点，一条主线，和一个方法论。

一个基本点：一切从消费者的需求出发。

铃木认为做事首先要有原则，也就是考虑一切问题，做一切决策的出发点。而他经营7-Eleven一以贯之的原则就是从消费者的需求出发。他认为做零售真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店，而是不断变化的“客户需求”。只有立足于客户的需求，才能创造出客户喜欢的产品。

但从消费者的需求出发并不等于“为了消费者”和“讨好消费者”。前者是从商家的角度考虑消费者的需求，是本末倒置；后者则是方法的错误，商家是不可能永远一味的去“讨好”消费者的。

一条主线：读懂世间的变化，顺势调整。

既然一切从消费者的需求出发，就必须时刻关注消费心态和习惯的变化，然后顺应变化作出调整。

一个方法论：从变化中分析“未来”，建立“假设”，然后“执行”，再对结果进行“验证”。

做出变化就意味着要尝试不同的策略。为了做出正确的决策，铃木的方法是：先根据问题和实际情况做出“假设”，在假设的基础上提出方案并“执行”，然后用结果“验证并修正”假设。

铃木先生被誉为日本松下幸之助之后的“新经营之神”，其经营和决策策略也经常见诸各类管理和励志类书籍，被很多企业家奉为经典。

可是对于普通人的我们，过着平平淡淡的生活，并不经营企业，也没有太多做决策的机会，那铃木的决策智慧对我们的生活又有什么启发呢？

四，生活的思考

我们在日常生活中需要决策智慧的不外乎两个方面，自身的发展和孩子教育的引导。这里我来分享一下铃木的思考方法对我在带孩子方面的一些启发。

我儿子刚过四岁生日，像其他男孩子一样调皮，爱动。真正让我开始思考对他的教育问题的也就是两岁之后到现在的两年时间，但就是这短短的两年与他的互动已经足够让我深感压力了。自己在对付孩子的问题方面常常感到捉襟见肘，有时不得不付诸“强权”，但之后又会有深深地自责。我经常会问自己在什么方面做错了吗？铃木的方法让我对这个问题有了更多的思考。

1. 带孩子的基本原则

铃木的经营理念第一点就是要确认从顾客需求出发的基本原则。那我们带孩子的基本原则又是什么呢？

有一次我问孩子，“登登，要怎么做爸爸妈妈的乖宝宝？”

像大部分中国父母一样，我期待回答是“听爸爸妈妈的话”。

但孩子一脸稚气的回答到，“让我happy！”

听到孩子话的那一刻，我感受到了巨大的触动。孩子的话道出了教育孩子的真谛，让孩子快乐才是基本原则啊。

但这句看似简单的话，但又有多少家长能够坚持呢？而我们又有多少次把原则从孩子的快乐成长偏移到自己的轻松上去了呢？

我们希望孩子乖乖的听话，恐怕是想让自己少些麻烦罢了。但是我们真正揣摩过孩子的心理，考虑到孩子的诉求吗？如果带孩子的过程中不能始终以孩子的需求为出发点，恐怕我们付出很多努力也很难走到孩子的心里去。而当我们真正从孩子的需求出发快乐，培养出的快乐自信的孩子自然也就乖了。

当然，像避免对待消费者的误区一样，我们也要避免犯自以为是“为了孩子”而强加给孩子的错误，和为了“讨好孩子”就不讲规矩的错误。

2. 体会孩子的变化

孩子生长的过程中充满了变化。孩子的生理和心理需求都在不停地变化。而每一次的变化都是从细微的改变开始的，如果家长不能敏锐的体察到这些改变，难免会发生矛盾。

有一次我给登登买冰淇淋，给他拿过去的路上有些远，中间就吃了一口。可是登登拿到冰淇淋看到被咬了一口，非常不高兴，大哭大闹。我只得耐心哄她，可是哄了一会儿根本没有什么效果，登登根本就不听这些，一看到自己的冰激凌反而哭得更厉害了。渐渐地，我也很生气，耐心也快磨没有了。最后还是老婆把我拉开，才慢慢的把孩子哄住。

其实我也挺奇怪的，登登平时不是这样的，他很愿意和别人分享吃的和玩具的，那这一次又是为什么呢？

之后的几天，我发现了几个不一样的细节：他在画画的时候拿纸，一定要找形状完好，没有褶皱，也没有一点儿印记的；另外，他在码放小汽车的时候一定要把他们前后对齐，一丝也不马虎。

这些做法和登登之前的做法确实有些不一样。带着疑问去查了一下资料我才发现了玄机。原来孩子在3岁左右会有一个“审美和秩序敏感期”的阶段，简言之就是对事物的外在表现和秩序有一个自己的预期，如果达不到预期他们就会很抗拒。

这时我才恍然大悟，原来登登并不是不愿意分享冰激凌，而是他看到被咬了一口的冰激凌破坏了他心中完美的预期，所以很生气。

想到这里我不禁冒了一头汗，如果我早点观察到孩子的变化就不会那么鲁莽了。

教育孩子真是一项艰巨的任务啊！我经常都会感到亚历山大。但还好的是教育是一个缓慢的过程，家长对孩子的影响是潜移默化的，孩子也不会因为父母的一次小失误就留下什么心理阴影。在未来的互动中我们还可以通过“假设->执行->验证”的方法慢慢摸索和学习。

后记

既然读了这本7-Eleven的经营策略，那当然要去“调研”一番了。找了个机会去学校对面的7-Eleven买了一份午餐，一个热狗，墨西哥鸡肉卷和芝士卷各一根，另加一杯铃木在书中大加夸赞的现磨咖啡，总共才5美元不到。

价格是挺亲民的，不过味道真的是不敢恭维，不推荐大家去尝鲜。这和铃木先生在书中所写的真是天差地别，真想知道铃木先生亲自来感受一下的话会不会当场气晕过去？

现实和书里还是有差距的，也许是因为美国的店和日本本土的经营策略有所不同吧。看来想感受铃木先生高品质的便当只能有机会去日本旅游的话才行了。