战略执行成为关键短板 国外有研究表明，企业95%以上的精力用于实施既定战略并实现价值，而用于研究与制定战略的精力仅为3%。可见一个公司的绝大部分精力是集中在为实现价值而进行的“企业运营上”。进一步的研究表明，70%的企业失败源于战略执行不力，仅有10%的成功战略被有效执行。加里·尼尔逊（Gary L.Neilson，管理咨询机构Booz＆Co的高级副总裁）等人所做的涉及50多个国家的1000多家公司、政府机构和非营利性组织的调研结果表明，60%公司的员工认为自己组织的执行力薄弱，大多数人在被问及是否同意“公司能将重要的战略和运营决策迅速转化为行动”时，回答都是否定的。
国外的研究表明战略执行力是企业的关键短板，对于中国企业而言，更是如此。中国经济四十年来的快速发展，给企业创造了良好的外部环境与发展机遇，甚至有的企业家认为中国企业不需要战略，只要有良好的执行力就行。只要企业能够思想统一、行动一致，以中国经济的活力与中国企业的勤奋，企业的发展是可以预期的。
那么，该如何有效提升战略执行力呢？关键因素有三：
一是要将战略说清楚，
二是要将战略落实为每层组织、每个员工的行动，
三是对战略进行检验与纠偏。
这三个因素看似平淡，但真正能够按此相对有效运作的企业，目前在中国还不超过20%。为什么会这么难？实际上，缺少有效的管理工具是十分重要的原因之一。而平衡计分卡（BSC.Balanced Scorecard）体系就是目前国际上有着巨大影响力的一套战略管理思想和工具。
平衡计分卡能帮我们做些什么
近些年来，尽管在实践中还存在着种种问题，但平衡计分卡仍然在理论界和企业界获得了良好的口碑，并以帮助处于亏损状态的美孚石油北美营销与精炼事业部、信诺集团财产及意外险事业部、汉华银行、布朗·鲁特能源服务集团石油分公司等企业，成为行业中成长最快的企业甚至成为行业领头羊而名声鹊起。目前，全球500强企业中80%应用了平衡计分卡。应用平衡计分卡的企业。战略理解与认同度平均提高了3倍。应用平衡计分卡构建了正式的战略执行体系的企业，战略成功的几率是没有战略执行体系的2～3倍。
那么，平衡计分卡具体能帮我们做些什么呢？下文主要介绍比较关键的几点。
战略地图：将战略说清楚
战略地图的功能之一是构建上下一致的战略描述框架和语言，同时清晰、简明地阐述战略思想。对于企业的战略，作为员工来说，必须能够理解并牢牢记住。否则就无法有效执行。然而企业的战略规划报告内容丰富，往往是厚厚的一本书，怎样才能让人清晰理解并记住呢？其实用一张战略地图，就可以将企业的战略说清楚，而且能让每个人都看得懂。这张地图将企业的战略从财务、客户、学习成长及内部流程四个方面来予以描述。从而使得大家眼里的战略更为清晰可见。
战略地图的功能之二是进行战略缺失的检验并让大家达成战略共识。许多做完战略规划的企业往往认为自己的战略很完美，但实际上在将战略规划内容放进战略地图呈现时，却总会存在战略目标缺失的问题。所以，用战略地图澄清企业战略。实际上也是在帮助企业重新梳理战略。战略地图之所以有如此强大的功能，是因为它以结构化的形式、逻辑化的思路，系统而均衡地展现企业管理的方方面面，其中融会了众多管理理论。
通过战略地图讨论，达成高层共识。同时通过中高层讨论达成广泛的战略共识，这又是战略执行的重要环节。战略目标达成共识是战略执行的前提，而达成共识中的关键障碍是不同层级关注点不同。高层关注战略方向并以此制定目标，中层关注可实施性与自身利益，二者需要平衡。比如。高层希望通过新的运营模式来提升市场占有率，中层则关注现有产品的竞争力与定价、销售人员数量与现有渠道的拓展能力、售后支撑能力等，如果这些条件受限，中层会对高层提出的目标予以抵制或消极对待，这时双方就需要充分沟通，否则战略只是一句空话。所以，战略共识不是简单的战略宣讲，而是战略目标的沟通与解决策略的达成。只有理解、认同、找到有效解决策略时，人心才会齐，目标才有实现的可能。
从上到下，化战略为行动
目标只有落实为行动，才可能被执行
公司的战略往往就是一句话，这看似不复杂，但实际操作过程中的障碍却很多，公司的年度战略目标必须转化为组织每个人每天的日常行动，才会得以落地，才会得以执行。具体需要通过三个方面来实现：一是运用平衡计分卡将战略目标落实为具体行动与资源配置；二是通过组织层层分解目标、指标、行动方案，将战略与行动落实到组织末梢和每个员工；三是将年度目标与行动方案逐步分解为季度、月度，甚至每天的目标与行动方案。
遗憾的是，对于战略，国内企业典型的做法通常是领导报告讲了一大堆，最后不了了之。开会不是目的，宣讲不是目的，目的是为了指明方向并需要贯彻执行。执行就要行动，行动要指向目标。实际情况呢？执行的人还是做着以前的事，并且不知道自己的工作与领导指明的方向之间的关联在哪里。更有甚者，所作所为与高层期望的目标背道而驰。
要改变，首先要从高层做起，要从高层的执行做起，然后层层分解目标与行动。在中国，战略传递的衰减是惊人的。战略目标从一把手到领导班子，就会衰减10%～20%，到中层又会衰减20%～30%，到了基层员工，能够准确理解企业战略目标的就不超过30%了。这样的状况，如何能行动一致？正所谓上行下效。要从高层班子开始，将目标落实为自己的行动，然后将中层干部的目标和行动与高层的相关联，如此层层往下推进，战略执行力就会有明显提升。
目标只有层层分解并落实为每个人的行动。才能落地。当组织中每个人的行动都明确支撑上级的目标与行动，并且上级的目标与行动都有人来支撑时，这个企业一定是高效的、有执行力的。
行动只有与资源绑定，才能出效益
资源体现的是实际权力，没有资源的权力是空头支票。所以，责任明确了，就要责权对等，要赋予行动者相应的资源调配与使用权力。
任何目标最后都要落到利益层面，通常有两方面，一是费用，二是激励。在实践中。企业的预算管理与战略往往是“两张皮”；在进行考核与激励时，也只是针对具体的职责与工作，往往与战略相脱节。这两方面均使战略成为空中楼阁，很多企业的战略部门只是摆设。将战略落地生根，除了化战略为行动，还要通过行动方案来配置资源，清晰呈现战略资源的配置；并且通过与目标绑定的指标来确定激励的战略导向。
国内某电信运营商在企业内倡导管理创新。但过了很长一段时间却发现创新成效并不明显，员工反响不热烈。经过调研分析，发现是导向不明确、不具体，激励措施也没跟上。后来通过明确创新导向，设立创新基金，制定衡量标准与激励方式，并树立典型，逐渐地形成了创新的氛围。
从左到右，达成横向协同
·平级之间的指标有关联，才有协同
企业战略在执行中的最大问题是不配合。组织之所以成为组织，是分工协作，如果都是单打独斗。那就只是一盘散沙。明确了各自的职责与分工后，就要协作，只有协作，才有协同，才有作为。上面提到的电信运营商在应用平衡计分卡的过程中，在公司级平衡计分卡中除了标明目标、指标与行动方案的下级承接单位外，更是将相关联的承接单位放在一起呈现。
下属各单位制定平衡计分卡时，首先，对共同承接的公司级目标进行分解。比如，面对“加强创新产品开发”的公司级目标，研发部门的目标就是“加强平台应用类产品开发”，市场部门的目标则为“加强客户分析与研究”，客服部门的目标就是“为客户分析与产品开发提供数据与信息”。其次，规定承接公司级的指标需要用红色标识，并耍细化行动方案。公司领导亲自参与并审核各下属单位的平衡计分卡制作，明确公司级战略目标、指标与行动方案的协同分解。在工作开展中，关联部门需要及时通报关联工作的各自进程，定期沟通整体工作进展并进行问题分析。针对问题提出解决措施并落实到后续行动方案中，以保证整体工作的有序推进。
·与价值链合作伙伴形成协同，将拥有更多的资源
充分认识自己拥有的资源并能充分利用的人，才算得上优秀人才。这一点对于企业来说也是如此。遗憾是，很多企业在实际工作中往往存在这样一个认识误区：与价值链上的其他企业之间的关系不是“合作”而是“算计”。其实这样认识的结果就相当于减少了朋友却增加了对手。
国际外交中有一个经典案例：某国建国初期，国家的外交政策是，赞同其政策的人才是朋友，不赞同的就是敌人。于是树敌甚多。后来该国改变了外交政策，把不反对其政策的人都当作朋友。如此朋友大增，国际环境有效改善。并提升了国家整体影响力。
目前国内的电信行业面临这样一个现实，电信运营商纷纷由传统电信运营商向信息运营商转变。以前的电信运营商无疑是价值链的主导者，要通话必须有通路，掌握了线路就掌握了一切。现在形势变了，信息运营强调的是内容，因为消费者的需求已经升级为内容广阔的信息服务。显然，信息服务并不是传统电信运营商的强项，如果要通吃整个价值链的信息服务又不现实，于是电信运营商们徘徊在十字路口，虽然嘴上说要与价值链众多的合作伙伴共赢。但行动并没有跟上，最终仍然错失了不少良机。
战略回顾会：定期检验战略得失，执行战略管理的PDCA
战略监控与战略回顾的步骤包括：过程指标与数据的日常动态汇聚与分析；指标预警、问题分析、策略制定；定期回顾，调整目标、指标或行动方案，并据此优化资源配置。
在进行战略回顾时，企业往往容易将其与经营分析混为一谈。遇到业绩压力或市场问题时，企业往往会集中精力讨论销售策略、合理定价、降低成本，甚至裁员。经营分析是指向当期业绩的，相关话题关系企业当前的生存，所以更容易为企业所关注。而战略关注中长期的目标，关系企业长期可持续发展。这两方面均很重要，又相辅相成，在短期业绩中出现的很多问题，其根源往往在于企业长期发展的能力与目标出现了问题。
国内某领先的家电企业销售收入与销售量逐月增长，但利润增长却比较缓慢。一般企业的习惯做法是降低生产成本与经营费用，或提高某些产品的价格并靠促销手段来提升利润。但该企业分析后发现，在自己的产品列表中，高档次高竞争力的产品不多，原因是研发部门急功近利主推短线产品，对高端产品的研发一直处于自发状态。于是公司调整战略目标。加强高端产品研发，并配置相应资源。几年来，该公司收入与利润均呈现较为理想的增长态势。
规避BSC应用中的误区
在战略执行的实践中，企业往往存在诸多认识和应用误区，这也是Bsc在一些企业中遭致失败的主要原因。
误区一：下级将上级的战略目标不做分解，直接拷贝
仍以上文所述的电信运营商为例，其公司级目标为“转型服务能力达标”，与战略转型相关的所有下级单位均完全拷贝此战略目标。作为上级，知道下级重视此目标了，但落实的具体目标是什么并不知道，因为在战略地图中并没有清晰地呈现出来。
正确的做法是分解而非拷贝。作为下级，有力支撑上级目标的做法是，聚焦于自己的关键能力。提出明确而具体的目标。比如，市场部门承接公司总目标后的分解目标可以是“转型营销能力达标”，产品部门的分解目标则可为“转型研发能力达标”。各级单位的战略目标。一是为了明确支撑上级的目标，二是作为指引下属的行动方向，一旦目标过于笼统，易导致下属的工作方向感不足。
有时下级单位的目标不明确，也可能是为了模糊行动方向。比如市场部门为完成当期业绩，关注重点在渠道建设，而支撑公司转型战略目标则需要加强自身原本不足的营销能力建设，分解目标笼统是为了不提出营销能力建设的具体目标。所以，从下级单位的战略地图可以看出其对上级公司战略理解、目标分解，可看出是否有自己的独立思考、方向是否对路，有问题从一开始就可以纠偏。
误区二：只关注考核指标而忽视非考核指标
在实践中还存在这样的现象。那就是根据战略目标制定衡量指标时，指标设定得比较多。其实用于绩效考核的指标不宜多，如果指标权重低于5%，则效用会明显降低。所以，衡量指标中一般会区分出考核指标和非考核指标。例如，企业在考核客户满意度时，为突出重点，可能会考核“中高端客户满意度”，企业在过程管理中，如果发现这一考核指标虽然完成得很好，但“大众客户满意度”指标却完成得不太好，那就说明公司在服务体系等方面仍存在问题。所以，绩效考核不是万能的，工作仅仅看重考核指标，则会导致“一叶障目，不见泰山”。如果企业各级单位和员工只是围绕考核指标做事，则组织的发展必然会存在隐患。
正确的做法是，在过程管控时，考核指标和非考核指标均要关注。要达成目标，需要每个环节做得好。实际工作中的关键点即过程性指标是较多的，这些指标的动态变化预示了业绩结果的可能性，所以要动态监测，根据预计与宴际的差额，及时优化或调整目标、指标或行动方案，以达成最终的组织目标。
误区三：“行动方案是手下的事，我只关注指标”
企业在应用平衡计分卡时，虽然在认识上也知道战略目标不落实为具体行动则难以落地，但往往还是比较看重考核指标，而对行动方案的质量比较宽容，这也是化战略为行动的一个难点。当然，实际操作中也有现实困难，下级在承接上级目标时，一股能够分解出目标与指标，但往往是具体的行动策略并没有事先考虑好。其实，这正是战略落地的关键，战略要能够有效执行，必须在执行前有相对明确的策略，策略有问题可在执行中根据情况作调整，但如果没有具体的策略与行动方案，则容易导致指标的完成具有很大的不确定性。
实际上，行动方案是指标能否完成的一个前期策略选择与计划布置，所谓“谋而后动”，若等结果不好时再去后悔，则为时晚矣。而对下级行动方案的参与也是上级领导的重要工作，领导应深入参与事前行动方案的讨论，做好把关，明白自己分解给下级的目标与指标，是否有相应的策略与方法宴现，而非空喊口号。
绩效管理运用较为成功的企业会有这样的感受，绩效管理的一个关键点在于。绩效计划制定时的沟通与其识的达成，其中就包含了行动措施的沟通。领导虽然不需亲自制定行动方案，但一定耍发挥自己的指导作用，因为计划之前的策略沟通、过程中发现问题的纠偏与策略辅导，是保证目标实现与业达成的驱动性手段。
Bsc理论提出来的时间已经不短了，但其在中国企业中的应用其实才刚开始，并且中国应用的大环境还不充分。一个重要的原因是中国企业轻战略管理而重绩效考核。Bsc关注企业中长期健康发展，而非仅是短期经营业绩。均衡地关注企业各方面工作并着眼于未来，对大多数中国企业及企业家来说，是一个发展的过程，应用Bsc需要我们改变急功近利的管理习惯。
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