指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中的确定的工作并实施已批准变更过程。主要作用，对项目工作可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。
指导与管理工作输入。1.项目管理计划。任何组件。2项目文件 项目日志变更日志，经验教训登记册，里程碑清单，项目沟通记录，项目进度计划，需求跟踪矩阵，风险登记册，风险报告。3批准的变更请求。4事业环境因素， 5组织过程资产。
工具与技术。1专家判断2项目管理信息系统3会议。
输出。1可交付成果2工作绩效数据3，问题日志。
4，变更请求，5，项目管理计划更新，6项目文件更新。活动清单，假设日志，经验教训登记册，需求文件，风险登记册，相关方登记册，7组织过程资产更新。
指导与管理项目。工作过程会受橡木所在应用领域直接影响，按项目管理计划中规定开展相关过程完整项目工作，并产出可交付成果。指导与管理项目工作还要求回顾所有项目变更的影响并实施，以批准变更包括纠正措施，预防措施和缺陷补救措施。
4.3.1.3批准的变更请求。
批准变更请求是实施整体变更控制过程中，输出包括项目经理或变更控制委员会的审查和批准的变更请求，批准的变更酒精可能是纠正措施，预防措施和缺陷补救，并由项目团队纳入项目进度计划付诸实施。批准的变更请求，可能对项目或项目管理计划的任意领域产生影响，还可能的修正受控的项目管理计划组件或项目文件。
1.3.3指导与管理工作输出。
4.3.3.1可交付成果。
可交付成果是在某一过程阶段或完成是必须产出任何独特产品并可核实的产品成果或服务能力，它通常是项目结果变革，包括项目管理计划的组成部分。
4.3.3.2工作绩效数据。
工作绩效数据是在执行项目过程中，从每个正在执行的活动中收集到原始观察结果和测量值，例如工作绩效数据，包括以完成工作关键指标，绩效，技术绩效测量工作进度活动实际开始日期和完成日期已完成的故事点，可交付成果，状态，进度进展情况变更请求数量缺陷的数量，实际发生成本课持续时间等。
4:3: 3.3问题日志。
在整个项目生命周期中，项目经理通常会遇到问题差距不一致或意外冲突，项目经理需要采取某些行动加入处理，以免影响项目绩效问题，日志是一种记录和跟进所有问题项目文件所需记录和跟进内容，可能包括问题优先级由谁负责解决问题？问题日志可以帮助项目经理有效跟进和管理问题，确保他们得到调查和解决。
4.3.3.4变更请求。
变更请求包括纠正措施，未使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。
预防措施为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。
缺陷补救为了修正不已知产品或产品组件。有目的的活动。
更新对于正式收工项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加内容或意见。
4.4管理项目知识
管理项目支持是使用现有生日并生成新知识以实现项目目标并且帮助组织学习的过程，本过程的主要作用是利用已有组织知识来创造或改进项目成果，并使当前项目的知识可用于只支持组织运营和未来项目或阶段。
管理项目知识
输入一项目管理计划 所有文件。
2，项目文件。经验教训登记册，项目团队派工单，资源分解结构，供货方选择标准相关方登记册。
3可交付成果。4，事业环境因素，5组织过程资产。
工具与技术。1.专家判断。2.知识管理，3.信息管理，4.人际关系与团队技能。积极倾听 引导，领导力，人际交往，政治意识。
输出。1.经验教训登记册。2，项目管理计划更新任何组件。3，组织过程资产更新。
知识通常分为显性知识和隐性知识。知识管理直线性质和隐性知识在重复使用现有之并称橙心只是有助于达成两个目的的关键活动是知识分享和知识集成。
一个常见的误解是知识管理，只是将知识记录下来用于分享，另一种常见的误解是知识管理实施，在项目结束时总结经验，以供未来项目使用。
知识管理指的是球包项目团队和其他项目安装技能经验和专业知识，在项目开始之前开展，期间和结束之后得到运用。知识管理最重要的环节是营造一种相互信任的氛围，激励自己的知识，或关注他人的知识。
4.4.2.2知识管理。
知识管理工具和技术将员工联系起来，使他们能够合作生橙心知识，分享隐性知识，以及集成不同团队成员所拥有知识。可以通过面对面或虚拟方式来应用这些技术，通常面对面互动都有利于建立知识管理所需的信任关系，一旦信任关系建立，可以用虚拟互动来维护这种信任关系。
4.4.2.3信息管理。
信息管理工具和技术用于创造信息并建立人们与信息之间的联系，他们可用于有效分享，简单明确并经编撰的显性知识，包括。
编撰显性知识的方法，例如如何确定经验教训登记册条目。
经验教训登记册，
图书馆服务
信息收集，例如搜索网络和阅读已发表的文章。
互动和支持也有助于人们找到相关信息。
4.4.2.4人际关系和团队技能。
积极倾听，积极倾听，有助于减少误解并促进沟通和知识分享。
引导引导有助于有效值指导团队成功的达成，决定解决方案和结论。
领导力，领导力，可帮助沟通愿景并鼓舞项目团队，关注合适的知识和知识目标。
人际交往，人际交往，促进项目相关方之间建立非正式的联系和关系为显性和隐性知识的分享创造条件。
政治意识政治意识有助于项目经理根据项目环境和组织的政治环境规划沟通。
项目管理信息系统。项目管理信息系统通常包括文档管理系统。
4.4.3管理项目知识输出。
4.4.3经验教训登记册。
经验教训登记册在项目早期创建作为本过程输出，因此在整个项目期间，它可以作为很多过程的输入，也可以作为输出不断的更新。
但项目或阶段结束时，把相关信息所归入经验教训知识库成为组织过程资产的一部分。
4.4.3.3组织过程资产更新。
所有项目都会形成新知识，可在本过程中间任意组织过程资产。
4.5监控项目工作。
监控项目工作是跟踪审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定绩效目标的过程。本过程主要作用，让相关方了解项目当前状态，认可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本和进度预测，让相关方了解未来的项目状态。
监控项目工作。输入1项目管理计划 任何组件。2，项目文件。假设日志 估算依据 成本预测，问题日志，经验教训登记册，里程碑清单，质量报告，风险登记册，风险报告，进度预测。3，工作绩效信息4 协议5，事业环境因素，6，组织过程资产。
工具与技术。1.专家判断。2，数据分析。备选方案分析，成本效益分析，增值分析，根本原因分析，趋势分析，偏差分析。3决策4会议。
输出。1工作绩效报告2变更请求，3，项目管理计划更新。任何组件。4项目文件更新。成本预测，问题日志，经验教训登记册，风险登记册，进度预测。监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集测量和分析测量结果以及趋势预测，以便推动过程改进。
4.5.1.2项目文件。
成本预测。成本预测基于项目以往的绩效，用于确定项目能否处于预算的公差区间内，并识别任何有必要的变更
质量报告质量报告包含质量问题管理，针对过程项目和产品改善建议纠正措施建议包括返工缺陷和漏洞不就100%检查等。以及在控制质量过程中发现的情况的概述。
风险报告风险报告，提供关于整体项目风险和单个项目信息。
进度预测。进度预测基于项目以往绩效用于确定项目能否处于进度公开区间内，并识别任何有必要的变更。
4.5.2.2数据分析。
成本效益分析。成本效益分析有助于在项目出现偏差，是确定最节约成本的纠正措施。
掙值分析。增值分析对范围进度和成本绩效进行了综合分析。
根本原因分析。根本原因分析，关注识别问题的主要原因，可用于识别出偏差原因以及项目经理未达成项目目标，应重点关注领域。
趋势分析。趋势分析根据以往结果预测未来绩效，它和预测项目进度延误，提前让项目经理意识到，按照既定趋势发展，后期进度可能出现问题应该在足够多的项目时间进行趋势分析，使项目团队有时间分析和纠正任何异常，可以根据趋势分析结果，提出必要的预防措施建议。
偏差分析。检查分析，审查目标绩效与实际绩效之间的差异和设计，持续时间估算成本，预算资源，使用资源费率，技术绩效和其他测量指标。可以在每个知识领域针对特定版量开展偏差分析，在项目监控工作过程中可以通过偏差分析，对成本时间技术资源偏差进行综合分析，以了解项目总体偏差情况，这样便于采取合适的预防和纠正措施。
4. 5.3. 1工作绩效报告。
工作绩效信息可以用实体或电子形式加以合并记录和分发。工作绩效报告的实例，包括状态报告和进展报告。工作绩效报告可以包含政治图表和信息趋势线和预测储备难进图，缺陷直方图合同，绩效信息和风险情况概述。制定决策和采取行动仪表指示图，热点报告信号灯图和其他形式。
4.5.3.2变更请求。
修正措施，预防措施，补救措施。
4.6实施整体变更控制。
实施整体变更控制输入。1.项目管理计划。变更管理计划 配置管理计划，范围基准，进度基准，成本基准。2，项目文件。估算依据需求跟踪矩阵风险报告。3，工作绩效报告。4，变更请求，5事业环境因素，6，组织过程资产。
工具与技术。1.专家判断。2变更控制数据，3数据分析，备选方案，成本效益分析。4决策。投票 独裁性决策制定 多标准决策分析。5会议。
输出。1.批准的变更请求，2.项目管理计划更新。任何组件3项目文件更新 变更日志。
实施整体变更过程，控制贯穿项目始终，项目经理对此承担最终的责任。
在基准确定之前变更，无需证实，受雇于实施整体变更控制过程，一旦确定了项目基准，就必须通过本过程来处理变更请求。尽管也可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录并纳入变更管理和配置管理系统中，在变批准变更之前可能需要了解变更对进度的影响和对成本的影响，在变更请求可能影响任意项目基本情况下，都需要正式开展整体变更控制过程。
4.6.2.2变更控制工具。
工具的选择，应基于项目相关方的需要，包括考虑组织和环境情况或职员运作工具，应支持以下配置管理活动。
识别配置项。识别与选择，配置相同，而定义为与产品配置标记，产品和文件管理变更和明确责任提供基础。
记录并报告配置项状态。关于各个配置项的信息记录和报告。
进行配置项核实与审计。。被登记评估，批准跟踪和正确实施同时确保配置文件。所规定的功能要求都已实现。
工具还可以支持以下变更活动。
识别变更。识别并选择过程和项目文件的变更项。
记录变更。将变更记录为合适的变更请求。
作出变更决定。审查变更批准否决推迟，对项目文件可交付成果和基准的变更或作出其他决定。
跟踪变更。确认变更，被登记评估批准跟踪，并向相关方传达最终结果。
4.6.2.4决策。
投票。投票可以采取一致同意，大多数同意或相对多数原则的方式，以决定是否接受推迟或否则变更请求。
独裁型决策制定。采用这种决策技术，将由一个人负责为整个集体制定决策。
多标准决策分析该技术借助于决策矩阵，根据一系列预定义的准则，用系统分析方法评估变更请求
4.6. 2.5会议。
与变更控制委员可以一起召开变更控制会。变更控制委员会负责审查变更请求，并作出批准否决或推迟的决定。大部分变更会对时间成本自由和风险产生一定的影响，因此预估变更的影响也是基本工作。会议上可能还要讨论并提出所请求变更的背景方案，最后将会议决定传达给提出变更请求责任人或小组。
变更控制委员会可以审查配置管理活动应该明确规定变更控制委员会的决策和职责，并经相关一致统一后记录，在变更管理计划中变更控制委员会的决定都应记录答案，并向相关方传达。以便知晓并采取后续行动。
4.6.3实施整体变更控制输出。
4.6.3.1由项目经理变更控制委员会或指定的团队成员，根据变更管理计划处理变更请求，作出批准推迟或否决的决定，批准变更请求应通过指导与项目管理工作过程加以实施，对于推迟或否决的变更请求应通知提出变更请求的个人或小组。
以项目文件更新的形式，在变更日志中记录所有变更请求的处理情况。
4.7结束项目或阶段。
结束项目或阶段是终结项目阶段或合同所有活动的过程，主要作用是存档项目或阶段信息完整，计划工作释放，组织团队资源以开展新的工作。
结束项目阶段或工作输入。1.项目章程2.项目管理计划 所有组件，3.项目文件，设置置估算，依据变更日志，问题日志，经验教训登记册，里程碑清单，项目沟通记录，质量控制，测量结果，质量报告，需求文件，风险登记册，风险报告。4.验收的可交付成果。5，商业文件，商业论证，效益管理计划。6.协议。7采购文档8组织过程资产。
工具与技术。1.专家判断。2，数据分析。文件分析，回归分析，趋势分析，偏差分析。3.会议。
输出。1.项目文件更新。经验教训登记册。2最终产品服务或成果移交。3最终报告。4，组织过程资产更新。
在项目结束时，项目经理需要回顾项目管理计划，确保所有项目工作都已完成，以及项目目标均已实现项目或阶段，行政收尾所需包括。1未达到阶段或项目完工，退出标准所必须的行动或和活动。
1.确保所有文件和交付成果都已经是最新版本，并且所有问题都已得到解决。
2.求包括交付成功以交付给客户并获得正式验收。
3.确保所有成本都已计入项目成本账。
4.关闭项目账户。
5，处理多余的项目材料。
6，重新分配项目设施设备和其他资源
其根据组织政策编制行进的最终项目报告。
2，为关闭项目合同协议或项目阶段合同所需的必须开展的活动。
1.确认卖方的工作已通过正式验收。2，最终处置未决索赔。3，更新记录与反应最后的结果。4，存档相关信息供未来使用。
3，为完成下列工作必须开展的活动。
1收集项目或阶段记录。
2，审计项目成败。
3，管理知识分享和传递。
4.总结经验教训。
5存档项目信息以供组织未来使用。
为向下一个阶段。或者向生产或运营部门移交项目的产品服务或成果所必须开展的行动和活动。
收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将他们发送给相应的组织部门。
测量相关方的满意程度。
4.7.1.7采购文档。
未关闭活动需收集全部采购文档建立索引和加以规章有关合同进度范围，质量和成本绩效信息，以及全部合同变更，支付记录和检查结果都要归类收入。这些信息可用于总结经验教训，并未签署以后的合同，而用作评价承包商的基础。
4.7.2.2数据分析。
文件分析。评估现有文件有助于总结经验教训和分享知识，以改进未来项目和组织资产。
回归分析。该技术分析都用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来项目的绩效。
趋势分析。趋势分析可用于确认组织所用模式的有效性，并且为了未来项目而进行相应的模式调整。
偏差分析。偏差分析可通过比较最初计划目标，以最终结果来改进组织的测量指标。
4.7.3.1项目文件更新。
可在本过程更新所有文件并记录为最终版本，特别值得注意的是，经验教训登记册的最终版本要包含阶段或橡木视为最终信息，对中版本的经验教训登记册可包含关于以下事项的信息效益管理，商业论证的准确性项目和项目开发，生命周期,风险问题和管理相关方参与。以及其他项目管理过程。
4.7.3.2，最终产品服务和成果移交。
项目交付的产品服务和或成果和转交另一团队或组织，并由其在整个生命周期过程中进行运营维护和支持。
本输出所指正是把项目交付为最终产品，服务或成果，同一个团队转到另一个团队。
4.7.3.4组织资产更新。
项目文件。在项目活动中产生的各种文件，例如项目管理计划，范围文件，成本文件，进度文件和项目日历以及变更管理文件。
运营和支持文件。组织维护运营和支持项目交付的产品或服务时所需的文件可以是新生成的文件或对已有文件的更新
项目或阶段收尾文件。项目或阶段收费文件包括表明项目或阶段完工的正式文件，以及用来将完成项目或阶段，可交付成果移交给他人的正式文件。在项目收尾期间，项目经理应该回顾以往阶段文件确认范围过程所产生的客户验收文件，以及合同协议异议，确保在达到全部项目要求之后再正式关闭项目。如果项目在完工之前提前终止，得需要正式的收尾文件中说明终止原因，并规定正式程序把该有项目已完成或未完成各交付成果移交给他人。
经验教训知识库。将在整个项目期间获得经验教训，知识归入经验教训知识库供未来项目使用。
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