下午，一位做供应商管理的同事来找一位同事帮忙，他要找的同事不在，就过来和我聊天。
随便说起单位里的新闻，组织结构变化，人员的流动，他有点担心某个业务的可持续性，也担心我们部门的未来。他觉得我们部门被拆分后，实力大幅削弱，会不会最终会被解散？
关于他自己的业务部门，还有他这几年的进展，他是相当满意的。这几年来，他深耕本地供应商，帮助一家本土供应商，实现技术和质量本质上的突破。这些技术是我国一直缺乏和卡脖子的。
我记得最早他找到我，和我聊起这家供应商时，说是一个小企业，老板技术出身，一门心思扑在技术上，是技术大拿。但流程管控很弱，什么都是老板说了算。并且产品合格率很低，百分之五十都不到。还时不时有批次性问题。
那时，他负责的这类部件从欧洲进口，合格率也不高，并且那家欧洲供应商觉得我们单位要的量少，要求还高而且事儿多，不想和我们做生意了，有点爱理不理的样子。
所以他急需一家新的供应商，要不然，欧洲供应商哪天真的不供了，他负责的业务就很被动了。这家本土小企业是他在国内能找到仅有几家家在做这类业务中算好的，只是他们那时只能做最入门，最低端的产品。
他说这个小企业老板很诚恳地想合作，想学习更规范地管理，更渴望能提升产品合格率。而我们想要有产品用，本土的供应商近，沟通交流有天然的优势。以后管控起来也更方便。因此，他想和供应商都希望能进一步合作。
我和他说，要趁这个机会，培育和提升本土供应商实力。他说可以试试。
后来，他就长期出差，每天去供应商工厂学习观察，一道工艺一道工艺的学习，理解，提出问题，一段时间以后，当他回来和我们再谈起这类部件技术和工艺，发现他已经懂得很多了。
差不多大半年后，这家本土供应商的合格率就提升到百分之八九十了。企业老板特别满意，就和他提出，能不能和我们合作这类部件业务的稍高端一点的产品？
我们用了一段时间他们的产品，也觉得很稳定，同事们反映比欧洲产品好用。所以他就带动研发部门和他们合作新的产品。
今天，他和我说都验证过了，马上可以量产了。怪不得他春风得意。他说可不，这家供应商打算上市了。我说你的推动力也不小啊。
然后他又说起几年前，他在国外访问这类高端部件的供应商的经历。那年冬天，他连续四天去那家供应商的办公室，想去厂区看一看，人家连工厂的门都没让他看。
第一天，他去那里，和他对接的人员说，有事，让他坐在办公区域等等。一等，一天就过去了。第二天，那人和他说，有会议，让他等等，又一天过去了。第三天上午，他没见着人，下午还是有事。第四天还是同样的理由。
他憋了一肚子气回国了。回来后和我们说起，还是特别不舒服。说，就这么一个东西，我就不信我们国家做不出来。
后面就有和这家本土供应商的故事。现在，虽然这类高端部件在本土想找到稳定的供应商还没着落，但他心里是有数的，迟早的事吧。
我笑说，被蔑视也有好处啊，要不然，怎么有那么大动力去做这件事呢。他听完，也大笑了起来。
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