1-任何团队或组织中，不可能完全消除冲突突，也不必要，适度的冲突有可能会给组织带来一定的活力。很多时候，一团和气的团队反倒是深藏危机。
学者研究认为，团队冲突水平和业绩有如一个正态分布的关系图。当冲突水平低的时候，组织往往缺少交互性，会没有活力，业绩水平也就很低。当冲突水平提高之后，团队内部的脑力激荡水平会提升，会更加及时地对外部竞争的压力产生回应，业绩水平会随之升高。
当冲突水平进一步提升之后，人际之间的矛盾会变大，团队成员之间的相互抵抗性会增高，整个组织的合作效率会降低，业绩水平也会降低。
目前学者们还不能确定多高的冲突水平是最合适的。
2-冲突可分为 “ 建设性冲突 ” 和“失能性冲突”。来自于“人际层面因素”的冲突，一般都被认为是失能性冲突。因工作目标、工作过程上等做事细节上的争议，都可以被认为是“建设性冲突”。如果因事而起的冲突不能被处理妥当，波及到人际层面，就有可能成为失能性冲突。
“建设性冲突”就是要通过建设性、冲突性的讨论，从不同的侧面去探讨同一个问题，从这个过程中提升团队成员的智慧。
3-英特尔公司为了能让建设性冲突的脑力激荡方式可以落地，作了很多的制度安排。
首先，开会讨论时，提倡每个人要有挑战者的姿态，发言要有针对性、挑战性，要有事实、有逻辑，事先做好准备。对于被挑战的人也必须要用积极的心态去接受别人的挑战。
其次，极大地弱化等级观念，努力形成新的管理文化。
第三点，允许有激烈的交锋讨论，但更要有执行的纪律。只要形成了结论，任何成员都必须遵守结论上的条款，冲突只被限制在会议室，出了会议室没有冲突，只有协同一致。
4-把有冲突的意见最后归纳成一个决议，可以参考“选项归纳表格”。
冲突发生后，冲突一方首先根据自己的考虑，罗列自己的意见和建议，考虑能够容忍的极限情况。然后根据这些思考，提出自己的若干个期望，并且排序。随后再去想冲突另一方，猜测他的想法、需求和期望，同时做好排序。想好了之后，把可能的方案按照自己的期望顺序和你想像的冲突另一方期望顺序进行排序。
冲突另一方也按照这套路数来一遍。然后，双方将这两张表格拿到一起，尽可能能够找到双方都还满意的方法。这个方法，就是最符合双方利益的选择。
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大学时读管理学大部头，首次看到了“建设性冲突”这个名词，从那时起，“建设性”这三个字就印在了脑海里面。我们常说的“冲突”、“意见”都略有负面倾向，在这些现象必不可免地发生之时，我们可以逆向思维一下，从中看看能否发现有“建设性”的内容出现。这样的“建设性”内容会在一定程度上提升我们的绩效。
合作之初，双方意见完全一致，并不是最好的场面。这会抑制双方思维的发散性，不利于更多方案和灵感的出现。在同一问题上有不同角度的思考，会将双方的考虑范围拓宽，双方的脑力激荡，有可能会产生1+1>2的效果。这就是“建设性意见”的益处。“建设性冲突”同样如此。冲突双方在事态可控程度下，扬己之长，指出对方的弊端，会将双方各自的方案引向深入，有可能会协商讨论出取长补短、更加完善的方案。
英特尔的会议议事方式值得我们借鉴。包括会前每个人的充分准备、人人发言、被挑战者的积极心态、冲突不出会议室等。之前曾参加过一些头脑风暴的讨论，组织者有一定的教练技术水平，他在讨论中充分调动每一个参与者的积极性，引发适当的冲突氛围，对每一个方案都充分思考它的优劣，最终得出一个被广泛认可的、大家全身心参与的方案。这样的方案制定后，无疑会被更顺利地推进。
在管理现实中，这种“建设性冲突”却不常发生。我的看法是：对“程度可控”的要求太过苛刻，双方在冲突过程中失控的可能性太大。任何一个领导者，都不会轻易“玩火”，尤其涉及到双方人际方面的冲突时。
因而，我的建议是，公司要在制度上有一定的设计，要限定在“事务”方面的问题上。而彼此信任、开放交流的企业文化则是顺利引发“建设性冲突”的关键隐形要素。
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