怎么处理部门配合的问题？
华为坚持以市场销售为导向，慢慢地就形成了以销售为中心的文化。
各个部门之间的协调就容易多了，在实战中也形成了整体作战的各种方法。
华为的方法就是在产品研发上以客户需求为中心。
实际操作上以销售为中心，前方作战勇猛，后勤保障充足。
由于都面向市场一线，华为很多部门对市场情况理解深入，产品很快就能够迭代到更符合用户需求。
举个例子，华为的产品研发经理并不是总在研究室搞开发，他还会花大量的时间去销售一线，辅助产品推广，听取用户实际需求，解决销售障碍。
这样一来产品满足用户需求的迭代速度就非常快，产品会从一个丑小鸭迅速进化成白天鹅。
华为许多部门对市场的理解不仅停留在听取市场部汇报，他们都会到销售一线去得到一手信息，理解真实的市场状况和用户需求——“让听得见炮声的人呼唤炮火”。
大笔投入产品研发，向宇宙中投下种子，敢于在发展及其不明显的事物投重金，投未来20年可能成功的事物。
销售人员攻城略地，前线厮杀，后勤提供强大的技术服务，产品的优化升级，更重要的是后勤也要倾听一线的声音，咨询用户的需求，用户的槽点，以至于解决前线枪炮的问题。
研发，销售，其他，形成完美的循环。
销售出击，研发后方支持，研发在倾听用户需求，结合起来，产品成型，其他部门提供相关服务。
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参考：1《华为饱和攻击营销法》孟庆祥 著 /北京联合出版公司
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