开会这件事，几乎让每个人都感到头疼。尤其是管理者，他们永远逃不过开会这一关。曾有学者做过专题研究，发现绝大多数经理人将超过50%的时间用在了开会上，而且其中的大部分都是在浪费时间。
管理学大师德鲁克曾说，如果一个经理人将超过25%的时间用在开会上，这个组织可能就有问题。
英特尔创始人之一安迪·格鲁夫是个传奇式的人物，他也认为，如果经理人将超过25%的时间用在应急的任务导向会议上，这个组织就一定出了问题。
当然，如果经理人要想将理想的行事方法有效传授他人或影响他人，或者经理人要制定决策，开会是最高效的手段。
身为经理人，尤其是企业的中层管理者，永远无法避免开会，但绝对可以让会议更有效率。
会议依据性质划分，有以过程管理为导向的，也有以任务问题为导向的。过程导向会议属于例行性，主要目的在于交流知识、技能和传授经验。
在过程导向的会议中，一对一会议学问最大，那一对一的会议到底应该如何开呢？
1、一对一会议的杠杆率
在公司中，一对一的会议通常是由管理者召集下属召开的，这也是管理者与下属维持关系、保持连接的最主要渠道。
一对一的会议主要目的在于共享信息、彼此学习。会议的主题可以探讨工作中的遇到的问题，管理者可以对此给予建议；管理者也可以通过一对一会议传递经验和方法，是培养下属的绝佳方式；管理者还可以通过一对一会议进行绩效评估和反馈，致力于提升下属绩效。同时，一对一会议还是下属汇报问题的主要通道。
很多管理者认为一对一的会议根本没有必要。在茶水间、电梯间、办公室里，可以与下属随时见面，如果认真回想，在这些地点管理者与下属的交流仅限于眼神交流或者打个招呼，根本无法涉及实质性的内容。
管理者根本无法想象一对一会议带来的巨大杠杆率。
假设管理者与下属每个月安排2次一对一的会议，每次会议的时间为1小时。管理者花1个小时与下属交流，可以提升该下属接下来2周，超过80小时的工作品质。同时，还可以增进管理者对下属工作的了解。
通过一对一会议，管理者与下属就工作目标达成了一致。同时，通过交流，管理者对下属的工作内容、工作节奏和工作风格也有了比较充分的了解，管理者就可以向下属授权了。此后，工作就可以按部就班进行了。
一对一会议的巨大杠杆率，是通过管理者与下属之间建立的信息交流为基础的。管理者还可以通过一对一会议，从下属身上学到东西，了解项目推进状况、业务发展趋势，便于管理者在工作中制定决策。
2、会议的频率
管理者应该邀请每一位受其直接下属召开一对一会议。到底应该多久开一次会？会议又应该由谁发起呢？
一对一会议该多久开一次，或者说你该多久找小刘开一次会呢？
没有标准答案。
会议的频率取决于两三参数：
一是下属对工作的熟悉程度。下属对他负责的工作到底有多少经验，如果他是新接手这项工作，那么可能每周需要找他开数次一对一会议，如果他负责的工作很熟悉，各项工作都能够高效运转，可能只需要每两周找他开一次会。有效率的管理需要根据下属对工作的掌控程度进行不同程度的掌控。
二是参考项目的推进速度。假设新年伊始，公司制定了“开门红”营销竞赛，作为管理者你需要实时掌控营销竞赛情况，了解不同营销团队业绩推进情况，这需要根据市场的变化及时调整营销策略和激励政策。如果一个项目复杂多变，则需要增加开会的频率，以便于管理者实时掌控；如果一个项目例行事项较多，那就可以减少开会的频率。
三是依据下属的成就动机和自律性而定。假设在你的下属中，一位工作高度自律的，成就动机高，而另一位是个演技派，忙碌的状态都是演给你看的。对高度自律、成就动机高的员工，可以适当减少一对一会议的频率，工作内容也要适当调整，减少一些常规工作，多给他压压担子；而另一位员工，开会的频率要高一些，多时间节点评估其真实工作绩效。
一对一会议到底应该多久开一次。没有明确的答案。
我在写《一分钟，让管理变得简单》一文中提出了管理中的“保龄球规则”，人们行动的最大动力来自于结果的即时反馈，无论成功与否，反馈都是我们前进和成功的前奏。
无论何种情况，一对一会议应该保持每2周召开一次，每次会议时间至少1个小时以上。因为你要给下属留出足够的时间提出他的困惑和问题。
3、由谁来筹备？
在实际工作中，绝大多数的一对一会议由管理者发起，管理者召集下属到自己的办公室聊一聊近期的工作和工作状态。
公司的年终考核结束了，我的一位朋友很关心自己考核结果，因为这次考核决定了他在下一年能否晋升。他思索再三、鼓起勇气到老总的办公室，寻求领导的帮助。结果不到2分钟就出来了，然后悻悻的跟我说，准备了一个晚上，最后却把话全憋回去了。
我好奇的问道“你是怎么跟你们老总谈的”？
他说，“我刚跟领导说完，结果领导就说他知道了，今年干得不错，今年继续加油，回去吧！”
听到此，我只能叹气。因为这位领导放弃了一次一对一会议的绝佳机会，员工主动找上门，说明他亟需你的帮助。
管理者应该主动到员工工作的地方，了解员工的实际工作情况，看一看员工工作思路是否有条理？电话沟通的方式是否正确？做事情切入的视角是否高效？
那到底应该由谁来筹备呢？
管理者必须将一对一会议视为下属的会议，应该由下属来掌控会议的议程、会议的节奏和氛围。
如果由管理者来准备，假设有10位下属，那么管理者需要准备10次会议，如果把决定权转交给下属，那么10位下属每人只需要准备一次即可。会议立即变得高效。
管理者除了将控制权交给下属，还应该要求下属做好以下几件事：
（1）筹划会议主要议题，并要求下属提前向你报备，确保双方交流不偏离主题，同时也便于控制会议进程；
（2）要求下属准备一份会议纲要，可以促使下属仔细考虑要提出的议题，便于双方清晰要讨论的具体事项，同时也可以引导下属深入总结和思考；
（3）要求下属准备必要的会议资料，例如分析数据、方案摘要等；
（4）让自己和下属做好记笔记的准备，以有效地吸收信息，把下属提的问题写下来本身就是一种承诺；
（5）建立“存档制度”，本次会议未能充分讨论的，存档保存，以待下次会议继续讨论；
（6）给予下属充分表达的时间，要做一位听众，不要喧宾夺主，适时鼓励下属把心里话说出来。英特尔前CEO安迪·格鲁夫深谙此道，他建议管理者应该多问一个问题，通过发问让双方思考。
（7）讨论并布置下一次会议时间和议题。
一对一会议内容除了上述列出的主要议题外，还应该将上次会议结束后发生的重要事情，可以是项目规划，也可以是遇到难题，总之，只要是关乎组织发展的问题都可以拿出来讨论。
那么管理者应该在一对一会议中扮演什么角色呢？
管理者应该是一个协调者，应该集学员和教练于一身。
协调者角色，是让下属对工作畅所欲言；教练，则是在必要的时候给予下属指导和帮助，以引导为主而非直接提出建议；学员，则是要求管理者将这次会议当作学习的机会。
为了组织和团队保持持续战斗力，通过一对一会议交流意见、明确目标、达成共识，让一对一会议充分发挥它巨大的杠杆率。
德鲁克曾说过，善用时间的经理人不必告诉下属他们的问题，但他知道怎么让下属说出他们的问题。
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