先来看会议目标。前段时间，我接到了一个大项目的会议邀请，要求项目全体成员参加。那我就很警惕，这不年不节、不前不后的，为什么这个会要求全体成员参加啊？是不是为了开会而开会啊？
然后我就定睛一瞧，他的会议目标是：交流项目交付中的问题。请听题，我再念一遍，交流项目交付中的问题。听完这个会议目标后，你知道这场会要干什么吗？不知道。怎么准备？不知道。
什么叫交流？怎么交流？交流到什么程度？谁交流？什么是项目交付的过程？过程的哪一个阶段？哪些问题？
什么叫这个会就开好了，是说一说就算了，还是必须形成一些todo？还是要做一个非常严肃的决议，甚至要修改预算？你看，这都是不一样的。所以，在会议目标这个阶段，很多会议组织定得就不合格了，这就叫“不会开会”。那什么才算是会开会的人发出来的会议目标呢，我们来改一下。
A项目履约进程达到总进度的40%，在交付过程中出现以下三个问题，需要本次会议进行决策。
第一，甲方反馈，某个部件使用率不高，能否考虑去掉，并据此降低预算？
第二，甲方反馈，交付的A产品第三方的服务费用高于预期，强烈要求优化，能否协调？
第三，乙方，也就是咱们自己人的某个部门反馈，在交付此项目过程当中，参与人数过多，导致其他项目无法按期完成。能不能改变原有的协作流程，以便释放3~5个工程师，去跟进其他项目？
现在再来看一眼这个会议目标的部分，是不是立即心中有数，这个会到底是要干什么，也就好准备，能准备了啊。
当然，关于制定目标，有一个著名的SMART原则，我相信你们都没问题，所以在这里我就不讲了。
好，会议目标捋明白了，分解完了。我们把这三个目标列在这张图的左侧，如果目标比较多，你还可以列一下子目标。然后呢，根据每一个目标，你是不是马上就知道，哪些人跟哪一个目标是直 接相关 的？把 相关 人列上 ，一一 对应 。
同时，我们也能看出，这个会，它就不需要所有人都参加。不是强相关的人，就可以去忙自己的。你看，这会开得多得人心。
关于相关人，我要提醒，指的是那种责权利均相关。用俗话说，就是这口锅是谁的，谁背走。好事是他的，问题也是他的。来了就能定，定了就能干，这叫相关人。
而且，有些人未必是一一对应的责任关系，也可能是支持协助者，如果他不配合，这事就干不了，他也算相关人。
除此之外的人，尽量就越少越好。如果要通知别人参加，你就要想好为什么他们来，他们有没有参与感？他们来参加这个会议的目标是什么？比如说我们公司的很多业务会议都欢迎旁听，但是对于这些不是强相关的参会者来说，我们就要事先和他们明确，他们参加这个会议的目标是学习。
有了这个事前的共识，他们肯定就不会嫌这个会浪费自己的时间了。而我对他们的关注就是：你学到了什么？你在学吗？你学完之后有变化吗？你看，这也是一种实效，对不对？
参会人的体验
再来，第三列叫参会人的体验管理。
看图，第一个目标的第一个相关人老A，他来参加这个会，要调预算，要有变化，他的体验是什么？是期待、支持、喜悦，还是观望、抗拒、烦躁？是觉得自己被依赖、被需要了，还是觉得被压制、被倒逼了？
如果要实现我们的第一个目标，我们希望他的体验应该是什么样的？我们怎样把他从现在的状态调整到我们期待的状态啊？你就可以再回去看看，我前面举的组织架构改革的例子。
你可以看一看，要影响一个人的参会体验，有多少种办法，会前会后。等一下，我们也会专门来讲，怎么用行为设计的方法来影响一个人的体验。
越大的会议，越重要的会议，这个连线图就越重要，它也越复杂，那你要处理的作业面也就越多，每一个作业面，在事后都能抻出一系列的工作事项来。
听起来很麻烦对吧？但是有一个好消息，就是这一套经验模型是能迅速积累的。同一类会议，你只要认真跑过一遍这个思考过程，你脑子里就有了一个基础模型，之后你就不用一遍遍重复画这个复杂连线图了。在这个基础模型上，你的经验就越跑越快，越跑越 全 面 ，最 后 你 就 变 成 自动 驾 驶 了，特 别 爽 。
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