门诊大楼的重新修缮己进入尾声，林洋去看了几次一楼的装修，感觉比以前的工作环境改善了，但仍然有不尽如人意的地方。
周四下午，林洋和同事们一起，在新门诊一楼集中开会。主要是讨论急诊搬家后的工作安排。其实在上月，林洋已经安排了两位同事实地考察后提供意见。但令人遗憾的是，这两名年轻同事后来就没了音信，林洋催了几次，也都没什么反应，好像大家还没有形成这种参与科室事务的习惯。
为了更好的落实搬家后的工作安排，林洋组织安排了这次会议。
事先，林洋到住院部实地考察了药品柜的标签、药品及物品的放置、根据自己科室的实际情况制定了放置药品的种类、各种物品的分类。然后和总务科长一起，在新急诊科看环境，量柜子尺寸、定摆放位置。
林洋的目的是想借搬家之机，将5S法在科内实施下去。
什么是5S法？5S方法论是通过改善工作地点的组织和可视化管理来减少浪费。5S即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISOU）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE），又被称为“五常法则”。中文名中文名因日语的拼音均以"S"开头，简称5S起源于日本。
“5S”管理运用到护理管理中，则是在科室范围内开展精益管理活动，通过实施管理可以使工作场所整洁，有序，提高工作效率，强化员工素质，确保医疗护理安全。
5s管理目标如下：1S整理---区分要用和不要用的东西；2S整顿---将要用的东西定位摆放；3S清扫--将不要用的东西彻底去掉；4S清洁--时时保持清洁、美观；5S素养--养成良好的习惯、自觉遵守各种规则制度。
对林洋所在科室来讲，当务之急是先做好整理与整顿工作。林洋将抢救室、配药间、护士站作为重点，原则是物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。
林洋确定了标识种类，上周二又找到总务主任，一起到新急诊科现场考察，共同商定一些急需改进的地方，如帘子、输液钩、注射室的位置、窗户的防护安全措施、床号、各个房间的安排、医护人员的物品柜等。商议之后，林洋将急需的物资写好申请后，交与总务科主任，由他找领导申请签字。
当天下午，总务科主任就联系了林洋，反馈了领导的意见。问题大部分已经计划解决，尚不能解决的也给了明确答复。
接下来，林洋就在周四召开科内人员现场会，目的是征求意见，统一思想，对于一些大家有异议的予以解释，寻找妥善解决办法。更重要的是借大家的思路，检查自己的工作安排有无疏漏。
有一些同事，还没有到新急诊科来过，借此机会，林洋让他们也了解整个布局，增加了他们对新的工作区域的认同度。
大家一起顺次看房间的布局，所设想的布局从大体上没有变化，看着看着，年轻同志们打开了话匣子，开始提一些有建设性的意见，这给了林洋预料之外的惊喜。
比如靠近门边的地方，因为玻璃门是向内开的，所以常用的液体和药品不要靠近门边，这样不便于取用。
在抢救室里，他们也提出了他们的想法，输液用品建议放在外侧，因为洗胃和抢救床主要也是外侧，使用率高。
针对年初计划中提出的想有一个出诊人员休息间，她们也提出了种种想法，愉快和欢乐的能量回来了，抱怨的语气渐渐少了。
比如鞋柜、冰箱、微波炉、衣服、工作服怎么放，她们也都提出了意见。
林洋站在他们中间，一一倾听他们的想法时，很受启发。
想起这个开会的建议是杨婷提出的，林洋的内心充满了骄傲和喜悦。
当抱怨成了改变的开始，把精力放在如何对有限的条件进行改善的讨论上时，正是一个团队走向卓越的标志。允许大家抱怨，关注抱怨的积极意义，其实就是改变的开始。把精力放在能真正改善的事情上，才是科室工作的重点啊。
没有完美的领导，更没有完美的下属，只有不断完善的团队。
林洋性格直爽，做事雷厉风行，每每当因为批评和提出不同意见与某位同事发生争执时，我更是时刻警醒自己。工作方法可以不断改进，但气度与胸怀却是在现实里不断修炼的，常常需要清除某些现实带来的负面的情绪，以免动摇自己的立身之本。
护士长是一名基层管理者，只有把根深深扎在于你朝夕相处的同事之间时，自己一举一动才有了底蕴，不知不觉中具备沉稳之气。
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