对于现在领导社会的人来说，首要的责任是教育：如果可能，在民众的信仰中注入新的生命，纯化民众的道德观念，控制民众的行为；现在的民众大多被盲目的本能所支配，不知其真正的利益何在，因此要将治国的道理教给他们，破除他们那些盲目的本能；此外，领导人还要调整政府，使政府符合时代和环境的需要，符合人民和客观条件的需要。
——亚历克西斯·德·托克维尔
第十二章新的时代需要新的组织架构
新的组织蜕变带来的辉煌战果
伊拉克“基地”组织高级领导人阿布·扎尔的葬礼是按照熟悉的模式进行的：先在夜间于户外围绕着尸体进行聚会，然后将尸体埋葬。2005年夏末，我们通过“捕食者”无人机的监控系统观察了整个过程，他的死亡让我们百感交集。除掉这样一个活跃的武装分子，大大降低了巴格达汽车临时爆炸装置的威胁，但同时我们也失去了审讯他，以获取巴格达伊拉克“基地”组织网络和行动情报的机会。然而无论如何，他死了。
或者说这只是我们的想法而已。2006年1月6日，我们的一名联络官报告说，伊拉克军队抓获了一个人，据说就是阿布·扎尔，他还好端端地活着，当初的葬礼是精心策划的、用来摆脱我们的诡计。如今活着的阿布·扎尔就在我们的手掌心里，他也开始配合我们捉拿扎卡维。
有关扎卡维的报道在2005年秋季大量涌现，真假难辨。有传言说他身受重伤在叙利亚养伤，我们对此进行过监控；他还对伊拉克境内各种叛乱集团进行广播，我们也仔细倾听过；我们甚至还追踪过一个年轻的伊拉克妇女，据说这是他最新娶到的妻子，我们希望能从中获得线索。但在2006年春季，这名来自扎卡尔的暴徒是自由的，而且比以往任何时候都能给我们造成实际的危害。
然而，我的信心越来越足：他的日子已经屈指可数。我们对于扎卡维本人以及他所统领的组织的理解程度日益加深，特遣部队行动的有效性也急剧上升。2003年的可悲的情报能力已经大大改进，如今我们已经成为一个高精尖的组织。2006年，萨迈拉什叶派黄金清真寺遭到伊拉克“基地”组织的爆炸袭击，结果在整个伊拉克导致了教派大冲突，尽管出现了这样的事情，但特遣部队的作战效能已经不是当初所能比拟的，他们具备前所未有的能力可以瞄准扎卡维，并且摧毁他的网络。
一件有趣的事情加强了我的信心。通过一些比较诡秘的技术工作，我们截取到伊拉克“基地”组织正在制作的宣传片的电子版本。在宣传片中，扎卡维穿着他标志性的黑色衣服，在一片没有什么特征的沙土坡附近开枪射击。整个视频中，扎卡维都是“有种来抓我”的嘲笑表情，试图强化他的领袖形象。然而，就在伊拉克“基地”组织能够将剪辑版发布出去之前，我们却率先发布了分析结果：扎卡维摆弄自动武器完全是外行——为了在画面中达到预期的效果，他手下的一个打手用火焰筒帮助他达成预想的效果。更重要的是，通过一些让人目瞪口呆的办法，特区的分析师们定位到了影片拍摄的地点。如今我们由小团队构成的大团队能够将各自的专业技能迅速、有效地以网络的方式融成一体。
在4月初，由于对阿布·扎尔的死而复生感到迷惑不解，一个名叫沃尔特的情报军士长开始观察巴格达西部地区的一间农舍。在进行了为时数星期的侦察后，他发现伊拉克“基地”组织有在这里开会的迹象。他把这块地区标为“第152号关切命名区域”，没有人命令他关注这里，也没有计划让他关注此处，但这名情报人员在伊拉克待了几年，本能地把一些点连成了线。
在观察了几分钟后，沃尔特立刻将“伊拉克‘基地’组织可能在这里聚会”的信息传递给特遣部队，并建议立刻进行一次打击。
在白天发动突袭并不是一个容易做出的决定。在敌对空域飞行，并且在距离目标极近的地方着陆，这些都让我们的部队处于危险之中。
不过作战人员相信沃尔特的专业素质，也相信他的本能，同时他们自己也比较熟悉情报工作的流程，在评估了风险后他们几乎是立刻就做出了决定。
作战人员在下午1点56分发动攻击。为此而爆发的交火导致5名叛乱分子被击毙，还让我们查获了一个军火库，里面有许多武器、自杀式背心以及其他军火。行动还在进行之际，侦察系统又发现在不远处的另一间农舍中也有人员活动痕迹。沃尔特和其他分析师立刻断定那里也应当被行动人员瞄准。
“第152号关切命名区域”的交火刚一结束，作战人员就接到呼叫，并且进入“夜间潜行者”直升机，对附近那间农舍里正在进行的可疑聚会发动突击，这间农舍如今被命名为“目标迈尔斯”。没有时间获得特遣部队司令部的批准，没有时间进行预演，也没有任何书面的行动命令。经验老到的各团队只是站在直升机旁，通过无线电聆听情报军士长的评估，制订计划，然后在几分钟内向目标飞去。在“第152号关切命名区域”的交火开始后2小时15分钟，这些作战人员就降落在目标区域。2003年那台瘫痪的军事机器似乎早已不复存在。
在第二次突击中，部队不放一枪就抓住了12名伊拉克人。但危险信号很快变得明显起来。这些伊拉克人显然都不是农民，在一个几乎每个人都拿着手机的国家里，我们发现这些人当中只有两个人拿着手机。这里面有两种可能性：要么他们开会时故意不带手机，要么他们在听到直升机接近的声音时，就把手机扔到附近的阴沟里了。这些人都被拘留，并且被带回审讯。
在第二天下午的作战情报简报电视电话会议上，一份声明立刻引起了我的注意：“这些人不是一群简单的武装分子，他们与众不同。”
就如同我们的祖先在开拓西部时报告中所写的：“这里太安静了。”上述这份报告的重要性也非同小可。做简报的人是我们经验最丰富的一名情报官，是与菲律宾阿布沙耶夫武装长期交锋的老手，而阿布沙耶夫武装与伊拉克“基地”组织有联系。此外，他还在伊拉克和阿富汗执行了数年的任务。这个人知道哪些情况是正常的，哪些情况是不正常的。
在几天之内，我们的分析师确定这些人中的好几个是伊拉克“基地”组织的中层人物。我们的大团队还试图确认这里面有没有伊拉克“基地”组织的高层人物，或者与高层人物有关联的人。他们对比了这些人口供之中的矛盾之处，并且要求这些人中的每一个都去指认，他们这群人中哪一个最为重要。在这场战争爆发的早期，如此直白的方式在我们看来是简单而愚蠢的，但我们知道：“如果愚蠢的办法奏效了，那么这个办法就不愚蠢。”
一开始我们怀疑找不到真正可疑的人，后来我们把注意力集中在一个名叫阿拉维的中年人身上，这个人看上去很有自信。几天前，就在针对伊拉克“基地”组织的战斗在伊拉克全境如火如荼之际，我们还试图去弄明白阿拉维是谁。
把注意力集中在阿拉维身上的，还不止审讯他的团队和在附近胶合板屋的房间里夜以继日工作的情报分析师们。我们的整张网络包括：遍布在伊拉克的各个团队，美国和英国的情报机构，地区内各处的司令部以及特遣部队向各司令部、办公室和其他重要地方派遣的70多个联络团队，都加入了这项工作。在这整张网络中，各团队协调该问什么问题，得到的答案也被分享，大家还群策群力、交换意见。这是一场指挥的比拼，而现在我们驾驭着成千上万个头脑——所有人的大脑都从箱子里被拿出来用了。
到了5月中旬，在经历了几十次的连续耐心审讯后，阿拉维决定把我们想知道而他又知道的东西说出来——一条有关扎卡维的线索。阿拉维告诉我们，他知道扎卡维精神导师的身份，这个人名叫谢赫·阿布德·拉赫曼，会定期与我们的目标人物面对面地互动。这是拼图中的关键一块：如今我们所要做的就是找到拉赫曼，然后顺藤摸瓜找到扎卡维。
说易行难。拉赫曼居住在巴格达，而在2006年5月，巴格达已经有如《启示录》中世界末日的场景。伊拉克“基地”组织挑动暴力冲突，尤其喜欢用汽车炸弹的办法，当黄金清真寺爆炸案所引发的什叶派愤怒浪潮喷发出来时，这个国家的首都陷入一片血海之中。我们很难在街头执行任务，也很难进行侦察。逊尼派如果驾车来到什叶派控制的检查站，人会立刻被从车内拖出，然后当场处决。我们突袭了一些伊拉克“基地”组织的安全屋，并在里面看到了一些中世纪才有的酷刑室，里面的照片和视频记录了一些虐待狂的残酷行为。
我们定位到一个据称是拉赫曼的人，他和他的家人就居住在巴格达附近，我们调动了地面和空中的部队对他的住处进行了无间隙侦察，还对嫌疑人进行“积极辨认”。但是长时间跟踪一个不想被找到的人是一件充满挑战性的事情，即便我们的技术有了重大的进步也是如此。
于是一个传统的、经常出现的困局再次出现了：是发动攻击还是引而不发。我们感到我们的眼睛都盯在拉赫曼身上，并且希望能够耐心地观察他，直到他引导着我们去找到扎卡维，但我们知道我们的精力和注意力总有消退的那一天。如果我们立刻发动攻击，我们很可能可以抓住拉赫曼，但除非他立刻与我们乖乖合作，否则拉赫曼的被捕就会引起扎卡维的警觉，后者会立刻消失。如果我们只是看着、等着，则有很大的可能性会惊扰到拉赫曼，扎卡维或许会因为其他原因离开，或者会出现一些“黑天鹅”事件来干扰我们的计划。
让我们的决定更为紧迫的是，调集足够的侦察资源，使我们能够对拉赫曼展开无缝隙的侦察，这使我们没有精力去着手其他可能采取的行动，而此时整个巴格达的局势正在恶化。信息大量涌入，各种选项被摆在桌面上争论不休。当不停地有人死去之际，耐心是难以维系的。在我们整支部队建立起共享意识之前的那一段时间里，部队中的帮派意识肯定会分散我们的注意力，那些没有参与追踪扎卡维的团队会为了拿到情报监视与侦察系统发出更加刺耳的吵嚷声。正是拜共享意识所赐，我们的特遣部队成为一个整体，大家都能理解，于是我们能够继续推进工作。
最终，在连续17天不间断的侦察后，我们看到这位精神导师把家搬到了巴格达的另一处房子里。这是一个迹象——阿拉维告诉我们，这一举动意味着拉赫曼即将离开这座城市去与扎卡维会面。于是，我们盯得更紧了。
拉赫曼离开巴格达去见扎卡维，一路上充满了戏剧性。我们的眼睛通过许多指挥控制节点，死死盯住拉赫曼，生怕漏过哪怕最小的细节，我们的有人和无人侦察机观察和记录着拉赫曼的每一个动作。我在巴格达看着这一切；8个时区之外的美国，许多人也在看着这一切。
我们看到拉赫曼在巴格达郊外道路的一侧下车，并且几乎是立刻就被一辆蓝色的bongo卡车给接走了。这几乎就是教科书上的“换车”行动——用来迷惑任何试图跟踪他的人。如果是心里没鬼的普通百姓，他不会试图甩掉背后可能跟着的“尾巴”。而在迪亚拉省省会巴古拜的一家餐馆里，拉赫曼又开始耍花招了。他从一扇边门进去，几分钟后又从另一扇边门出来，然后上了一辆白色的敞篷小型载货卡车，并迅速驶离。让人吃惊的是，这辆小型卡车看上去十分眼熟，据说扎卡维使用多辆外形看上去差不多的轿车来迷惑我们的空中侦察系统。当跟踪着这辆小型卡车时，我们同时还紧盯着拉赫曼从巴格达开出来的第一辆轿车以及那家餐馆，以防那个钻上小型卡车的家伙其实并不是拉赫曼。如果是在2003年或2004年，我们能够使用的只有单一的空中侦察系统，面对这种情况时只能进行选择性监视，同时祈祷我们的观察技巧优良，并且运气很棒。
现在，多亏我们的各支团队已经愿意分享资源，我们才能够让各种不同的航空器持续地对每一个目标进行紧盯。在整个过程当中，我们将各个联系人和密谋地点都画了出来——这些都是我们在全力以赴捉到扎卡维后要进行打击的目标。
拉赫曼开车前往的房屋位于一个名叫西比布（Hibhib）的地方。他开车从主路拐到一条马路上，经过一条运河岸边，然后在路的尽头一座混凝土石房前停下。这栋房子在大多数美国人看来都是体面的建筑，被绿树点缀的道路上几乎没有往来车辆。
当拉赫曼的车驶向这栋房子时，有个男人从房子里走出来向他打招呼，并且陪伴拉赫曼走了进去。这个人随后又走了出来，沿着马路走到了主路上。他全身被罩在黑色长袍下，看上去却威风凛凛。在马路的尽头，他左顾右盼，然后又回到屋子。这个人就是阿布·穆萨布·扎卡维。
在长达两年的时间里，我们都在谈论这一刻，但当决定性的时刻到来时，我们发现实际情况要比预想的混乱。我们曾经假设进行追踪的情况，但问题在于如何追踪。控制伊拉克境内作战行动的部队，就在距离我30英尺（约9米）的巴拉德的司令部工作，他们的司令和我简单地交谈了几句，并且自信满满地确信这个人就是扎卡维，还说他打算发动打击了。
他从巴拉德调动了一支突击部队，但还是让一些F–16战机做好空袭准备。他没有要求我批准这次行动，我也放手让他去做，因为我知道信任是最重要的。我们花了很大力气才建立起这样的标准做法，偏离这种做法将会是个错误，哪怕风险较大也要坚持。
和往常一样，实际情况开始偏离计划了。
从巴格达出发的打击部队因为直升机故障被耽搁了。我们发动打击的时间窗口是十分有限的。在那栋房子后面，有一片棕榈树林。如果有人成功地进入其中，如果还正逢黑夜临近，则要多用几百名士兵以及更多的运气才能抓住他，这是我们无法承受的。
指挥官于是转而打算采取B计划——F–16，但此时一架飞机离开站点补充燃料去了。宝贵的时间一分一秒地过去。
最后，另一架F–16冲向目标。在咬紧牙关的几分钟后，这架战机投下了它的弹药。
我们看到那栋混凝土石房和那个伊拉克“基地”组织的幕后首脑一同消失在一阵烟雾之中。
投弹后的28分钟，当突击部队着陆时，他们发现现场有伊拉克的警察和一辆救护车。扎卡维躺在担架上，依然还活着。一个美国医生在旁边对他进行抢救，这个医生清楚，一个活着的扎卡维具有何等重大的价值。但24分钟后，扎卡维还是由于内伤去世。
他们将扎卡维的尸体直接运回巴拉德。他躺在水泥地板上，身子下垫着一张席子，看上去没有任何外伤，外貌也和我们在照片上看到的扎卡维一模一样。但以防万一，我们还是将这个人的指纹信息传回了美国国内的联邦调查局，焦躁不安地等待着他们确认尸体的身份。只有确认这个人是扎卡维，领导层才能够宣布有关这次行动的消息。
就在等待的当口，我们同时还搜集着在追踪时我们所确认的目标的信息。我们还按照计划举行了告别派对，送别了比尔·麦克瑞文少将，他是一名海豹突击队队员，在司令部的三年里起到了关键作用，他后来成为特遣部队的司令，又成为美国特种行动司令部的司令。参加这场派对的人来自各个大陆。在那个夜晚，许多喜欢他的人都拿他开一些善意的玩笑。这场告别派对是通过网络进行的，比尔和他的妻子乔治安在布拉格堡与那里的参谋人员以及家属们聚在一起，而我们指挥部团队则在巴拉德参加派对，另一个副司令在阿富汗通过视频电话会议系统参加了派对，还有司令部的其他一些成员也在各处通过视频电话会议系统参加了派对。我们讲笑话、说故事，并且向比尔传递礼物。对于那些外人来说，这似乎是一场奇怪的聚会，但在2006年6月，我们分布在各地的网络中的成员却觉得这再正常不过。我们已经成为新时代中的一个新司令部了。
就在我们狂欢之际，一个参谋人员走了进来，并且在我耳边低声说了几句。我的妻子安妮后来告诉我，尽管她当时还不知道那次行动，但看到我在屏幕上的表情，就知道肯定有什么重要的事情发生了，她祈祷但愿不是又有人伤亡。的确不是有人伤亡，因为我们刚刚得到确认信息：阿布·穆萨布·扎卡维死了。
于是，全伊拉克境内的特遣部队都投入了行动。在那个夜里，他们以最快的速度对目标展开打击，仅仅在巴格达就有14处。我们的目标是：在扎卡维的死讯传开，并引发伊拉克“基地”组织成员报复前，先下手为强。之前我们引而不发，是怕一旦发动这些袭击就可能促使扎卡维逃之夭夭。这种同时进行的大规模打击有可能对伊拉克“基地”组织形成巨大震撼，而且在每个遭到打击的目标地点，我们都能搜集到更多情报，确认更多的连接人物和地点，从而对敌人保持高压。
在当时，针对扎卡维的行动似乎是我们生命中最重要的事情，或许在当时也的确如此。让这次错综复杂的行动获得成功的流程、关系以及信任，如今看来都是理所应当的。我们每个白天、每个夜晚都使用这些流程、关系以及信任，似乎它们是自然而然应运而生的。然而，我们心里清楚，为了获得这些“理所应当”的东西，我们付出了多少。
重新定义组织的要素
那个胜利完成任务的组织，与2004年9月无法阻止污水厂爆炸案的组织相比可谓天壤之别。由于必须跟上灵活的敌人以及错综复杂局势的脚步，我们也变得具有调整适应能力。我们拼命地在组织内部分享信息，同时推行决策权的极端去中心化。
在做了这些事情以后，我们的结构与历史上美国军队中的任何一支部队都有所不同。传统MECE式组织架构表里，那些笔直的线条和直角都消失了；如今的我们看似没有固定形态，其实是有机的整体，支撑我们的是纵横交错的信任和沟通网络，而几十年来的管理者们都认为这种信任和沟通是低效、多余和混乱的。
到了2007年，特遣部队在与伊拉克“基地”组织的交锋中占尽上风。我们的思维更加睿智，我们的执行更加敏捷。相较于我们的敌人，我们学习得更快，调整得也更快，这样一来，我们给他们造成的损失太快，而他们自我重生的能力就相对显得较慢了。我们每个夜晚都对不止一个目标发动打击，而早上也会发动打击——如果没有高超的情报能力以及作战人员和分析人员之间的互信，我们是做不到这一点的。而高超的情报能力也好，作战人员和分析人员之间的互信也罢，都是我们的网络所培育出来的。
几年前，那些被我们抓获的敌人还会沾沾自喜，因为他们发现我们对他们组织的了解十分有限；现在他们开始对我们所掌握的情报感到惊奇了。他们询问审讯者：“你们怎么做到的？你们怎么知道的？”答案当然不是我们偶然发现了一座宝库，里面全是伊拉克“基地”组织的资料，也不是我们的侦察技术出现了突破；答案正是伊拉克“基地”组织教会我们的诀窍——日常管理办法上的革命。
我们的部队成为互相连接的一张神经网络，之后我们的表现自然而然就优异起来。走进战情沟通室，这里曾经是一个纪律森严、层级分明的地方，现在你却能看到这里聚集了许多专家，这些专家有的来自特遣部队，有的来自情报机构。一个专家的身旁，坐的或许就是一名作战人员，而作战人员的旁边，坐的就是来自兄弟单位的成员，有时候是这个机构的代表，有时候则是另一个机构的代表，他们带来了从巴格达、喀布尔以及哥伦比亚特区收集的情报。最终我们将战情沟通室称作“星战吧”，这个名字来自乔治·卢卡斯的电影中那个宇宙中的酒馆，里面全都是各种各样的外星人。
扎卡维被消灭固然是我们在与伊拉克“基地”组织的作战中取得的重要胜利，但这只是大拼图中的一小块。事实上，伊拉克“基地”组织的权力去中心化动作，使我们所采取的“斩首”战术不再是具有决定性驱魔效力的银弹。我们的主要战略是掏空伊拉克“基地”组织的中层，而这个组织的中层彼此之间的联系是最为密切的。伊拉克“基地”组织再生能力强、流动性高，这样的一个组织不会因为单一一个点的失败而崩溃，这也是为什么我们要对其展开无情而精准的打击。
伊拉克“基地”组织的调整适应力是很强的，但扎卡维之死于我们的士气而言无疑是个巨大的激励。从长期来看，我们进步了。我们不仅仅是一台运转良好的机器，更是一个调整适应能力强、错综复杂的机体，不停地转动、变化，并且学习如何去压倒我们多变的敌人。
1835年，亚历克西·德·托克维尔出版了第一卷《论美国的民主》（Democracy in American），这套两卷的巨著成为政治学的开创之作。当时，他刚刚结束了9个月的美国之旅，回到自己的故乡法国。当时的美国是一个懒惰、闭塞的地方，经济规模很小，与欧洲主要的关联仅限于其一个半世纪前的独立战争。然而，托克维尔还是看到了美国的未来。随着革命在欧洲蔓延，随着君主制被推翻，随着共和与民主的制度被开创，他觉得在美国能够找到如何正确地进行革命，并开创民主和共和。托克维尔拜访了东部喧嚣的城市，也探索了荒凉的西部原野，他对美国“几乎完全平等的各方面条件”印象深刻。美国人参与自治组织的热情之高让托克维尔大吃一惊，他写道：“在世界上，还没有一个国家，能够像美国这样成功地让自治原则在如此多的对象间得到使用和运用。”
托克维尔还写了一些他所看到的、他认为是美国缺点的东西。固然，当时和现在的人都认为，民主的要义在于向人民分享政治权利。但仅仅是分权还不会产生成功的民主，要想让人们有效地行使民主权利，前提是他们要拥有足够的背景信息。托克维尔就强调这一点，指出“在美国，对于人民的指导有力地促进了民主共和”。托克维尔声称：对于现在领导社会的人来说，首要的责任是教育：如果可能，在民众的信仰中注入新的生命，纯化民众的道德观念，控制民众的行为；现在的民众大多被盲目的本能所支配，不知其真正的利益何在，因此要将治国的道理教给他们，破除他们那些盲目的本能；此外，领导人还要调整政府，使政府符合时代和环境的需要，符合人民和客观条件的需要。
政治学教授布赖恩·戴诺福声称，托克维尔认为，领导者就是“有责任教育民主国家的公民，有意识地让他们理解自由是何物，并且知道自由的真正意义”。简而言之，托克维尔认为类似于美国这样的民主国家，若想保持自身的自由，只有通过“适当的教育”，或者换句话来说，让民众拥有足够的共享意识，从而有效地实施赋能。
托克维尔意识到，没有让民众了解背景信息就随意实施赋能，会导致混乱。在传统的、集权式的组织里简单地推翻权威，而不做其他方面的改动，是危险的行为（可以想一想2008年的金融危机，那个年轻的、一无所知的金融职员手上被赋予了太多的杠杆，却几乎没人给予他指导）。一个组织应当向其成员赋能，但这里有个前提：赋能之前必须通过艰苦的努力在组织内建立起共享意识。当你试图做成功一些建设性的事情时，这更加困难。伊拉克“基地”组织在几乎没有什么共享意识的情况下就实施赋能，因为它的主要目标就是摧毁，这并不一定需要什么精确度和互相协作。但对大多数人来说，他们要完成自己的任务就必须在错综复杂的环境下做一些建设性的事情——从供应链管理到援助分配再到市场营销，最后到国家管理。在缺乏共享意识的情况下就实施赋能是很危险的。
同样，共享意识本身虽然强大，但只有它肯定是不够的。建立整体意识，并且迫使大家进行互动，这些做法能够统一所有人的目标，并且建立一支更为团结的力量，但却无法释放组织的全部潜能。长期维系这套体系，却不进行权力的去中心化，则本来有所提升的士气会受到打击，因为人们无法按照自己新的视角去实施行动，这无疑令其很有受挫感。就好像只赋能没有共享意识必然会失败，只有共享意识却拒绝赋能也会失败。
为了维系共享意识，就必须悉心维系一套集中化的讨论区，把大家聚拢在一起。赋能是一种激进的去中心化系统，将权力外推到组织的边缘。这些其实是我们组织蜕变的核心所在，有了它们，我们就能成为一支单一的、团结的力量，规模固然庞大，但敏捷性却依旧惊人。在MECE式的核查名单中有许多项目，这些项目都可以单独实施，但上面共享意识和赋能这一套方法里的各个项目则无法单独实施。只有一起实施，它们才能赋予一个组织以力量。在本书的前面，我们讨论过团队成员与团队整体间的关系，讨论过错综复杂体系与其各构成部分之间的关系，还讨论过其他几个动态关系，如同这些关系一样，共享意识和赋能之间的关系也是一加一大于二。
现代的环境变化速度快，各因素之间互相依存度高，这导致整个环境变得错综复杂。共享意识和赋能一起作用，就能创造出一个具备调整适应能力的组织，从而能够应对各种错综复杂的问题
在许多人看来，行使权力的前提是对背景信息有通盘的了解，这两者间的关系十分古老，有如本能一般。但通常情况下，这种看法导致了高级领导者被赋予越来越多的信息，为的是让他们在决策时能够有相应的视野（托克维尔运用这一原则时，却是让民主国家把统治权分散，这是一个历史性的突破）。
然而我们却颠倒了上述的进程。我们根据共享意识原则输出信息，并且向各个层级的人赋能，我们还重新定义了领导者的角色（也就是“园丁”）。我们所做的一切，或许在20年、10年甚至于5年之前都是不可能做到的，因为那时我们所能驾驭的技术还不足以支撑起我们的做法，而且在那个时候，这些事情也没有必要去做。今天，这些事情不但能够做，而且必须去做。
沟通基础上的网状关系
这个新的世界——我的孙女埃米卢生活的世界，充满了意想不到的旋涡，同时也是刺激的和叫人害怕的。人与人之间的互动，包括管理的大背景在内，都正在发生着极为重大的变化。
得克萨斯大学奥斯汀分校曾经用电脑模拟过一次未来的汽车交通，这次电脑模拟完美地呈现了上述变化。在程序中，一个十字路口完全被自动驾驶的车辆所主宰，而且这些车辆都是实时互相沟通的。看着这道城市景观，你总会觉得哪里有些不对头。这个十字路口的面积巨大，是两条十车道高速公路的交汇点，但这里没有红绿灯，没有停车信号，而且看上去没有任何秩序感。车辆没有在自己所属的方向上排队等候，然后一窝蜂地开到十字路口的另一边。相反，向四个方向行驶的车辆都是互相交错着全速行驶，而且总是惊险地在一英尺（约0.3米）的距离之间擦身而过。整个十字路口没有一秒钟会是空的，甚至没有一辆车会停住，看上去这些车甚至都不曾减速。事实上，在到达十字路口之前，这些车辆就规划好了自己的轨迹，并且与其他车辆协调好，因此没有必要在十字路口停车后再启动。“停车——启动”是人类在类似情况下的行为模式。这看上去像个死亡陷阱，但无人驾驶车辆肯定能极大地减少交通事故的死亡率。得克萨斯大学教授彼得·斯通是该项目的领导者之一，他指出，美国每年发生的车祸中，有25% 是发生在十字路口的；美国每年因车祸死亡的人数达到3.3万，其中33% 的人是在十字路口遭遇横祸而丧命的；而在“十字路口车祸”中，有95% 可以归结为“人为错误”。前期试验表明，自动驾驶车辆每年能挽救1万人的生命，而且车辆速度更快，交通情况更让人感到舒服。然而，尽管有这些统计数据和先期试验，得克萨斯大学的模拟程序看上去仍然有问题。
电脑模拟显示，未来由于自动驾驶车辆被发明，十字路口的交通情况会发生变化
所以看上去会觉得不自然，是因为我们对于交通状况有一个根深蒂固的概念。在我们看来，交通状况就是停车、启动和拐弯所构成的机械式的交响曲。与这种让我们感到熟悉的、机械化的动作形成强烈对比的是，模拟程序里那流动着的、一团乱糟糟的东西，看上去是危险的、没有秩序的。心理学家和组织理论学家将这种用来研究世界如何运转的启发法称作“心智模型。心智模型可能会十分有用，它们可以提供捷径，避免我们再去试图发明已经存在的东西。就如同洋葱新闻网那句充满趣味的话：“形成刻板的印象，于是做起事来时间被大大节省了。”
不过心智模型有时候与现实之间存在偏差，并且阻碍了创造性思维，于是问题产生了。我们必须承认心智模型并非事实，这只是现实的一个映射，而类似有效的现实映射有无数个，几乎所有的这些映射都出于简化的目的而将现实中的某些东西给过滤掉了。一张华盛顿特区的地铁图和一张华盛顿特区的地形图相比，两者都无所谓对错，但前者不能用来远足，后者不能用来赶地铁。但无论如何，我们要避免将这两种地图搞混，不能认为地铁图就是华盛顿这座城市的真正映射，也不能认为红绿灯和停车标志是管理交通的唯一办法。用阿尔伯特·爱因斯坦的话来说就是，“我们的理论会决定我们要去测量什么东西”。当我们督促人们“在盒子外”思考时，通常就是在要求他们丢弃心智模型。
再来说交通，我们对于交通的心智模型就是一大堆有关身边世界如何运转的心智模型之一，这其中很多是机械式的，有着清晰的规则和明确的边界，还有肉眼就能看到的分类。交互的标准、规范以及规则让我们觉得心里踏实，这是有效的，这是高效的。事物不应该看上去是混沌的、自己形成的、看上去一团乱糟糟的东西。在过去的一个世纪里，这些模式让我们受益良多。
但在接下来的10年里，我们可能会看到越来越多这种看上去“乱糟糟”的解决问题的方案。我们在面对错综复杂的问题时，解决之道也必须是有洞察力的、实时的、反应迅速的以及能够根据变化调整适应的。我们所需要做事情的体系，已经不是单个的设计师能够预见、掌控的了，无论这个设计师有多么雄才大略。事物的发展早已远远超出单个规划者的理解和控制能力，就好比蚁穴精巧的结构是一只蚂蚁25万个脑细胞所无法承载的一样。
安妮·默里·艾伦是惠普公司最赚钱部门之一的IT及战略部前负责人，丹尼斯·桑多是俄勒冈大学社会网络研究者，这两个人携手就社会网络分析问题进行了一系列的研究。根据自己的研究结论，他们写道：“在工业时代，物理学的哲学统治了这个世界；而如今，生物学哲学开始统治这个信息时代的世界。这种哲学将信息、人和组织视为有生命的体系……（这其实是一种转变）我们不再聚焦于局部，而是聚焦于整体；我们不再聚焦于分拆，而是聚焦于整合。”
迄今为止，要解决我们所面临的最大的问题，还必须依靠集体组织的力量——军队、学校、政府、公司，而这些组织的运转情况决定了它们是否能够达到预想的效果，它们的管理情况决定了我们所在的这个世界是否会足够美好。正确的管理方式让工业的力量更为强悍，它把人类送上了月球，它救死扶伤，它决定了战争的胜负。而现在我们需要一些体系，来应对一些错综复杂的系统性问题，比如气候变化、脆弱的扶贫制度以及网络化的恐怖主义，这也使管理方式成为人类进步最根本的限制性因素之一。随着我们所要解决的问题越来越大，我们需要的管理制度就和得克萨斯大学所展现的交通体系一样，能够实时地进行调整和适应，而不被已成明日黄花的、过期的心智模式所限制。
随着我们这个世界越来越错综复杂，现在即便是在最寻常的工作中，流程与目标也变得难以预测。在本书的前面，我们就能领略到这一点。在20世纪60年代，美国航空航天局是一个例外，但今天，当初的例外已经成了通行的规则；只有一小撮机构发现自己还没有被错综复杂的环境所萦绕。供应量、曾经可靠的生产线，这些东西如今横跨整个地球，并且要持续遭受非线性因素的干扰——从赞比亚的食品短缺到中国的疾病暴发，再到太平洋上的一场风暴，都能够影响到在美国本土已经打好包装的货物的运送。一家美国的草地养护公司找到麦克里斯特尔集团寻求帮助，因为它们由条条框框所构成的组织架构图，在全球化经济面前已经不堪重负，让它们感到崩溃的，包括错综复杂的供应链，以及密集重叠的与供应商、销售商和消费者之间的关系。麦克里斯特尔集团另外一个客户——一家大型技术公司，则因为泰国的一场风暴而无法生产它们的旗舰产品，它们只能挣扎着整合散布在各个大陆上的力量，试图恢复生产。
在这个新的环境中，伊拉克“基地”组织为了更有效地实施行动，也不得不发明了新的解决问题的方案，我们也随之跟进。或迟或早，所有的人都要跟进。在组织架构方面，没有什么灵丹妙药——一群人和另一群人之间，一个地方和另一个地方之间，一个对象和另一个对象之间，总会存在一些细节上的差异——但我们相信，我们的模式提供了一个良好的蓝图。
最终，我们所有人都不得不去放手一搏跳入那个旋涡。未来我们所要寻求的目的地或许并不是一个世外桃源，但它同样美丽，同样潜力十足，就如同过去的那个世纪里还原论管理方式图表里的那些直线和直角一样。在我们所要迎来的未来中，组织都是以有机的网络状形式存在，它们被设计得韧性十足，并且在受控的前提下如同洪水般奔涌向前——这是一个没有停车标志的世界。
19世纪80年代，泰勒看到了技术新时代所孕育的机会，他认为人类组织的行为模式将成为一个限制性因素。不协调、被割裂的劳动限制了工业化所能带来的产量提升，解决这个问题能够使生产力获得飞跃。于是，他抛弃了在几个世纪内行之有效的学徒制模式，代之以还原论式的教条以及对于效率的追求。泰勒主义的幽灵至今仍然在各类组织里飘荡着。
在2003年，我们也认识到一个现实：技术的进步已经走在了我们管理模式的前头，后者拖了前者的后腿。我们所使用的还原论式的管理模式在泰勒时代十分见效，但如今我们面对的世界，正处于一个新技术潮流喷涌的时代，因特网、手机以及社交媒体的普及使得这个世界的互相关联性大大增强，由此连接成的一张张网络的力量在于其自发的、非线性的行为，而不在于其节点的多寡。这种技术产生了一些错综复杂的问题——这些问题所构成的挑战，还原论分析法根本对其无法奏效，这一点沃伦·韦弗在70年前就已经发现了。
如同泰勒一样，我们发现制造这些挑战的技术同时也带来了解决的方案。对于泰勒来说，机械化的普及使大范围内实施简便化、各环节可以替换的流程变得更有可能；对于我们来说，数据的自由流动意味着一个新世界的到来，这是一个团队配合、互相协作的世界。2003年，我们组织内涉及信息和决策权力的规范，都是基于过去的技术现实。在人类历史的大部分时间里，复制和传递信息都是成本高昂的行为；而在过去的20年时间里，复制、分享、传输、操纵信息的成本跌到近乎为零，这使我们能够按照新的方式分享信息，并且赋予人们更多的权力。
从美学角度来看，我们的组织在历史上甚至也能找到映像：我们的组织和泰勒的组织一样，都呈现出各自时代的技术情况。泰勒发明出秩序感十足的、如同机器一样的组织模式在自己的工厂里制造出有条不紊运转的机器；我们的组织网络则模仿曲折的、互相重叠的、架构持续变动的互联网。泰勒的管理架构聚焦于投入和产出，如同实体的生产线；我们管理架构的基石则是信息分享的生态系统，类似于“众包”的方式。就如同维基百科那种调整适应力强并且不断演化的结构，这个网站在所有用户中分享信息，并且赋予个人改变这个体系的权力。
科学管理法将人们的思维聚焦于对于效率的追求上，等于是以新时代的技术为基础建立一种新的组织；而我们发现，我们的教条通过驾驭民主协作的理念，产生了一支全新的部队——信息时代的特遣部队。
特遣部队依然有等级之分，每个成员也都依然会被分配到一个特定的团队中，以及指挥链中一个特定的位置，但我们都知道，现在的我们是一张网络的一部分：当我们将特遣部队画在白色写字板上时，它如今的结构是由网络和节点构成的，而不是层级和“深井”构成的。几年前，这样的结构被我们画在写字板上，并且清楚地告诉我们，正是采取这样结构的一个组织在阿梅尔污水处理厂用汽车炸弹杀害了大量的男女老少，却让我们奈何不得。如今我们也采取了这样的组织结构，就像我们用萨达姆曾经的地堡作为我们的司令部一样。
为了击败一张网络，我们自己也变成了一张网络——我们已经成为由小团队构成的大团队。
总结
» 我们的特遣部队在进行变革，速度和精确度都获得了极大的提升。特遣部队之所以能够成为现在这样效率超高的机器，绝不是微调的结果。它如今成了一个更具透明度、更有机的整体。
» 技术构成了我们所要面对的挑战，却也成为我们获取成功的工具。但特遣部队之所以能够恰当地使用技术，要拜文化变革所赐。
» 特遣部队成为调整适应能力较强的组织，其核心在于共享意识的阴阳对称。要达到这一点，就需要严格的、去中心化的论坛，让各方交流，在组织内部提升透明度，从而能够实施赋能，而赋能也意味着管理权力的去中心化。这些因素综合起来才能使特遣部队的实力大增，任何一个单一因素都是不够的。
» 我们的变革正是新一代心智模型的反映，我们必须采用新一代的心智模型才能在21世纪游刃有余。如果我们能够真正地迎合好这种变化，我们就能释放出人类进步的巨大潜能。
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