顶层设计应立足于解决实际问题
股权，企业的方向盘
商业模式，企业的战马
人才，企业核心竞争力的缔造者
品牌，企业的外表
资金，企业的血液
风险管控，企业的铠甲
01
“先小人，后君子“
关于顶层设计
让我们来看看一些公司案例
A公司：联合创业者3人，股份均分，共苦的时候，挽手拼搏，意气风发。熬了4年多，收入也不错了，行业里也小荷尖尖了，创业团队也从雏鸟初长成小鹰。这时候，各自也意识到CEO意味着什么？未来的发展和短期利益出现不同的时候，开始打架，最后分崩离析，各拉小团队另立山头，大伤元气，3个团队没有一个做成。
B公司：3哥们一起创业，一个主要出钱的哥们占70%股份，另外2哥们各占15%。在创业途中，70%股份的哥们很早就干自己另一摊事去了，剩下2哥们，1哥们成长很快，逐渐以CEO的位置，带领公司成长壮大。后来一行业大公司看中要并购，当估值出来之后，CEO角色意识到自己付出最多，却和分得的成果不成正比。遂开始内部发生争斗。很快，敏锐的并购方也意识到，真正值钱的是CEO，为保障并购后能绑定CEO的心，他们暗中给高价补偿挖团队，最后并购破裂。CEO带着核心人员到并购方工作了。双输！
C公司：2创始人，CEO60%，CTO的40%。一年后，发现CTO跟不上公司发展，完全不能胜任。这时候，想挖人才，需要用股份来吸引，CTO不愿意按比例分股份。CEO如果从自己股份拿出来给新人才，也不甘心，最后公司因为没法吸引核心人才，发展缓慢。
D公司：主要创始人2人，为体现互利和共赢，一开始就给早期3核心员工发了股份（3%~5%不等）。后来一持股员工因为和创始人矛盾激化离开了公司。一年后，公司吸引了VC关注，在融资过程中，公司股权变更需要所有股东签字，离职的持股员工坚持要拿到一笔较大数额现金，否则不签。公司不能接受，只好重新成立公司，转移资产和客户，影响很大，最后VC不敢投，而客户等也受影响，最后一蹶不振。
顶层设计的价值意义就是为了促进更”和谐的良性发展“。比如，马云上市的事件告诉我们，股权可以吸引人才（蔡崇信），股权可以留住人才（18罗汉），股权可以融资（孙正义），股权可以打市场（与雅虎合作），股权设计控股（马云不到10%可以控制公司）。
02
”以终为始“
顶层设计就是按照“以终为始”的原则，通过系统的分析把经营管理目标设定好，把用户心目中理想的完整产品描述清楚，把实现目标的关键要素和主要挑战罗列出来，从而根据目标去配置资源，倒排时间表，形成一个通俗易懂的剧本，然后让各个职能的管理者按照“剧本”上的分工扮演好自己的角色。
企业“顶层设计”分成三个层面：企业商业模式、组织模式、资本模式。这是一个有先后顺序和逻辑关系的系统。
其中商业模式是顶层设计的源点，也就是说，我们的 企业转型首先要解决企业的商业模式问题，将企业的成长路径和成长方式设计好，落地执行才 有依据和保障。
接下来，是企业组织模式设计，根据公司组织战略确定各个职能部门的定位和 工作重点。最后是资本模式的运作，通过资本的运作快速推动企业的成长和价值倍增。
03
“比山顶更高的视野”
对于顶层设计，常听到中小型企业的老板经常说的一句话“那些都是瞎扯淡，产品卖出去才是硬道理”，这句话一点没有错，可是这些老板没有真正理解“产品卖出去才是硬道理”的核心，没有精准的产品定位、没有系统的产品策划、没有明确的目标群体、没有清晰的渠道思路、没有合适的价格体系、没有有效的传播方式，你的产品凭什么卖出去？因此，顶层设计是前提，不但要设计，而且要专业、要精深、要系统。
顶层设计是运用系统论的方法，从全局的角度，对某项任务或者某个项目的各方面、各层次、各要素统筹规划，以集中有效资源，高效快捷地实现目标。
一是顶层决定性，顶层设计是自高端向低端展开的设计方法，核心理念与目标都源自顶层，因此顶层决定底层，高端决定低端。
二是整体关联性，顶层设计强调设计对象内部要素之间围绕核心理念和顶层目标所形成的关联、匹配与有机衔接。
三是实际可操作性，设计的基本要求是表述简洁明确，设计成果具备实践可行性，因此顶层设计成果应是可实施、可操作的。
有顶层设计的企业也不一定做得大，但是我相信顶层设计不好的企业一定做不大。
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