时间很多事情都与三这个数字有着莫名的关系,传统文化中有天地人三才之说。孔夫子也有说三人行。老子也曾说过一生二,二生三,三生万物。还有电视剧电影一般都有三个主要角色,比如哈利、赫敏、罗恩。就连我们看到的一切的颜色也有三原色之说。
三是个神奇的数字,比其他数字更有某种吸引力,三具有强大的魔力,这里讲讲如何运用三元法则,打造极致的产品。
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teams-roles、motivation、accountability(团队管理-角色、动机、问责制)
一个伟大的团队都有其鲜明的特点,职责清晰,每个人都有动力和责任去做最好的工作。
团队的构成是根据实际的需要,但团队至少需要3个人,2也得搭档团队也有,但是有个很明显的问题就是,在不断的磨合中基本都演绎成了进攻防守的斗争戏,而三个人刚好可以创造某种平衡。
此外,通常大量的工作需要两个人去做,三个人是进行敏捷发展最完美的组合,就像艾泽拉斯开荒一样,一MT一DPS一奶即可,这样更可以攻守兼备,三人团队从小的方面来说,可以更快速得做出成果。从大的方面来说三个人也足够分担重要的工作。在团队人数的控制上有个常识就是:怀孕理论,一个孕妇需要十月怀胎能够诞生个baby,但是给你两个孕妇你能在5个月诞生一个baby。越精细的工作人数是越不重要的。群殴除外。
每个团队成员都会负责大量的任务和工作,但是更重要的是,每个成员应该负责产品的一些主要方面工作,并且需要拥有投票权。(不要小看团队的投票机制哟,它不单单对决策有影响)
goals -long term、short term、even shorter term(目标设定-长期目标、短期目标、更短期的目标)
制定自己的产品目标有时候会让人望而生畏。你不但要考虑目标是否有挑战,同时目标也要是可实现的,更重要的是目标是要有意义的。如果不把目标拆的足够细致,长期压抑着为了长远目标是没有乐趣的,缺乏成就感的。通常还会使团队丧失斗志。
但是并不要觉得设定目标是一个艰难的决定,这儿有一些简单的公式:
- 确定主旋律-核心业务方向
- 发现这个主旋律早期可能小高潮的节点-这将影响后面旋律的走向
- 将这些节点绑在一起-just do it
正确的主旋律往往取决于公司成长阶段,要符合自然规律,切忌假大空,剑走偏锋有时虽有额外惊喜,但稳健发展才是可以持续性的依据。比较有代表性的目标比如:NPS、转化、收入、ARPU(往往被人忽视得点)。不要太追求所谓的估值,是估值就有泡沫,良好的现金流才是第一目标。
这些业务的核心指标,是长期的目标,但是要通过不断小步快跑的迭代方式达到。例如:我要提升公司未来30天的转化率,那么我需要跟踪公司的所有产品线以及每条产品线的转化率,通过Cohort Analysis那么我得需要两个月才能得到一个验证结果,但对于产品来说,为了这一目标花费近一个季度的时间显然是不合理的。
所以,只顾跟踪长期目标是不利于敏捷发展的思路。相反的,你需要在影响核心业务旋律的过程中找到一个中间指标,那么你就需要对目标进行切片,制定一个长期目标映射到公司目标。制定短期、更短期目标映射到具体产品线、具体的功能细节上,这样你就可以频繁多次的验证迭代优化。
当然从另外一个方面来讲,有时候我们设定目标的时候会下意识的回避风险。其实,我们不能一味的回避风险,我们需要的是在这个目标存在的风险以及这个目标所带来的效益之间,找到一个收益最大值。
story-past、present、future(产品故事-过去、现在、未来)
要确定一个产品方向,可能需要整个团队的发散思维讨论。但是当我们决定要做什么的时候,你需要将要做的事将成一个故事来让你的听众消化。你的听众包括团队、投资人、用户、媒体。
一个好的故事要涵盖过去、现在以及构建一个在感觉上能体验的未来模样。为什么很多知名企业都会做概念视频、概念产品就是个很好的例子。但是所谓的故事不是假大空,它需要你有相关数据来支持你的观点,但也并不复杂。在讲故事的同事,别忘了构建个模型来展示你的产品。这样更有利于让利益相关者知道你的产品的投资回报率。
time-months、days、timezones(时间管理-每月、每天、每时每刻)
曾经我们经常陷入一个误区,觉得自己做的产品多么完美,功能多么强大。但是相反的,开发一个产品的时间周期越长,越影响你验证产品可行性。因为世界瞬息万变,除了基础理论研究领域可以十年磨一剑,应用领域等你十年磨出来,别人早已换上电磁炮了。
所以控制好预算和时间是成功的第一步。就算你开拓的是一个全新的方向,你也需要在尽可能三个月内快速迭代验证你的产品。
在快速迭代的同时,你还需要时刻收集分析你的数据,通过数据反映的问题不断优化改进,以确保方向战略上的正确。很多产品发展的历程中,虽然明面数据很好看,但是剥开衣服以后会发现价值很低,这也是方向战略上的失误。时刻保证在正确的轨迹上发展,不但可以让团队有成就价值感,也可以让相关的利益相关者时刻看到你工作的成果。
所以在时间上,要颗粒足够细,这样有利于更早发现问题,更早解决问题,更早知道对与错。(数据分析很重要)
User Research — anecdotes, coincidences & patterns(用户调研-真事、巧合、模式)
伟大的产品都是根据用户心智所建立,而且用户访谈是必不可少的。用户调研的目的是让你知道你的产品为谁而做,他们的痛点是什么,以及如何用最好的方式解决这些问题。
在你有一个新的产品原型后,首先应该做的是用户测试,结合访谈或者face to face。这两种模式虽然对用户研究至关重要,但是同样也是非常耗费时间精力的,但却不能不做。因为这时当你发现问题,你还可以快速采取行动进行调整。
对于用户反馈同样也可以用三元法则:
- 如果你从一个用户那第一次听到一个问题反馈,那么先记录,别停下,继续做重要的事。
- 如果你听到两次同样的事情,你应该振作精神,但不要太兴奋or沮丧,有可能是个巧合。
- 当你听到三次同样的事情,那么立即停止访谈,想办法解决问题。
PS:如果你的测试访谈用户和目标受众一致,那么就最好遵循这个原则。有点像事不过三。
iterations-V1、V2、V3(迭代-V1、V2、V3)
良好健康的团队发展,除了你的开发者快乐的工作,产品BUG更少,用户数量day day up,你还需要搜集数据,进行数据分析以便给你更好的决策。
在版本管理方面,一直是很多团队所忽视的问题,V1.0.0看似简单的其实不简单单的只是数字的体验,版本管理应该有自己的一套逻辑机制。
通常保持两周迭代一次,6个版本解决一个重大核心问题比较好。通常V1\V2\V3,这种版本代表是全新的改变,新的UI,新的UE,新的特性,新的核心功能。基于用户反馈的数据,可以通过V1.5\V2.5这种版本来测试你的新功能,同时收集更多的行为数据。
每一次的发布都可以解决已经发现的问题,继续推广新用户。持续的迭代更新和数据收集,同时验证和解决用户新问题,这才是最重要的。
Retrospectives — Start, Stop & Continue(回顾复盘-开始、停止、继续)
团队应该有回顾复盘机制,这样可以让大家发现过去一段时间我们有哪些问题,以及哪些需要改善。在团队回顾的时候,对于那些没有参与实际工作的人最好作为中立方,避免影响团队判断。
回顾机制最好的方式就是:开始、停止、继续。因为这样可以让团队聚焦在我们获得的成果,以及发现哪些地方做的好,哪些地方做的不好。避免卷入不必要的细节把回顾复盘变成了打嘴炮互相推卸责任的垃圾会议。
开始时,团队成员需要每个人用5分钟写下,哪些想做,哪些想不做,哪些想继续开展的事情。你可以用小便利贴,将这三个维度的事情分组统计,以便让所有人思考讨论这些事情的可能性以及风险。这样有助于团队成员了解情况,同时反映团队内在问题。
理想情况下,每隔几周开展一次,可以有效的改善团队协作方式。
Building great products(建立伟大的产品)
在本文中,我认为,要建立个好的产品所需要的三元法则,可以应用到团队管理、目标设定、产品故事、时间管理、用户调研、迭代发布、回顾复盘。但是什么是伟大的产品?
一个伟大的产品不需要赢得奖项,不需要所谓的颠覆什么。一个伟大的产品仅仅是一个能实现一些目标,帮助用户解决一些实际的问题,并实现自身的业务增长,必须是有意义的,想想你的产品有哪些意义?
为什么要提到三元法则呢?这只是我比较推崇的一种产品开发框架而已。恰巧我又喜欢传统的文化三才化生这些概念。更重要的是这种法则提醒我们,任何产品都不是建立的所谓的想法概念上的。
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