【美】格雷戈里·P·谢伊 凯茜·A·所罗门
引言 变革为何失败
2016-11-22 22:42:06
老鼠和奶酪，或是企鹅和冰山之类。很多关于变革的热门书籍都从心理学角度出发，重点分析人及其内心的状态或动机——他们对这两方面分析得都很好。这些想法很重要，也都是非常有用的。然而，如果只考虑这个心理学角度，就会形成一种观念：任何组织变革成败的关键都在于激励组织中的个体成员，而相应的，领导者的首要任务就成了鼓舞士气。
2016-11-22 22:42:32
然而，我们认为这种归因也许是错误的，只有重新寻找人们抗拒的真正原因，用新的方法让员工放下抗拒，才有可能成功实现变革。
2016-11-22 22:42:50
变革失败也未必是缺少承诺的问题。你也可能遭遇或大或小的变革失败，即使你做得很正确。你发现了问题；你分析了环境；你培养出了紧迫感；你切实感受到了变革的需要；你做了（一遍又一遍的）说服工作，制定了战略，整合了力量。然而，变革还是没有发生。无论是设计还是执行，它仍然是与组织的日常运营脱节的。
2016-11-22 22:43:16
我们认为导致变革失败的原因有两个：
1. 领导者给出的变革目标模糊抽象：例如，“改善护工与病人及家属的沟通”或是“提高利润率”，这样的说法对不同的人可能有不同的含义。领导者没有具体说明要做什么，或是如何改变。他们没有关注组织变革的关键：个体行为准则。
2. 领导者低估了工作环境对于变革的促进或拖延作用。很多变革项目都没有兼顾工作环境的统一设计。环境的一方面可以让员工做出改变，而其他方面可能又使员工墨守成规。
2016-11-22 22:44:41
首先，在本书中我们介绍如何看待期望行为（desired behavior）；其次，引导你一步步了解如何运用8个变革杠杆（8 Levers of Change）设计工作环境
2016-11-22 22:47:15
最后，关于如何阅读本书，我们有一些建议：请选择一个你支持、领导或是参与过的失败的变革项目，做一套笔记，写下来你认为该项目为什么会失败，放在手边备用，然后，另外再做一套笔记，为你现在希望实现的一个重大变革建立一个档案。
2016-11-22 22:47:34
然后，在阅读本书的过程中，对照并扩充你自己的两套笔记。用你的亲身经历来检验本书的内容，失败已经过去，美好的未来开始展现在你面前。我们相信会是这样。
第一章 你说想要一场革命——关注行为，改变工作环境
2016-11-22 22:50:24
变革方案中并没有明确指出公司在运营或工厂层面期望看到哪些行为改变。没有清晰的最终行为状态，不可避免地会导致缺乏重点。
注: 培训也要关注行为变化
变革的关键是领头羊，对吧？
2016-11-23 07:08:54
对于改变大型组织或是组织中的大型部门来说，这种领头动物理论是极不充分的。
2016-11-23 07:09:11
公司的领袖并不是跟群体身在一处。他只是通过网络会议或视察的方式短暂出现——就像汤姆·基廷的“路演”一样。很快，员工对他的印象就模糊了，誓师大会的横幅也撤掉了。工人、经理，甚至高管都会环顾四周，看看环境是否有改变，那些过去使他们的世界运转良好的经过检验可靠的行为是否还行得通。
2016-11-22 19:58:51
答案是，去改变那些你想改变其行为的员工周围的工作环境，这其中蕴含着实现成功的嵌入式持续变革的关键：改变环境，则员工会去适应它。
2016-11-22 20:00:24
因此，设计一个要求不同行为的工作环境，然后专注于帮助员工去做他们非常擅长的事情，即让他们去适应这一新环境。设计出能够激发期望行为的工作环境，你就已经赢得了变革之行的一大部分
从环境着眼
2016-11-22 20:30:02
任何尝试过开始或坚持运动养生的人都知道，任何一个简单、直接且毋庸置疑的有益的行为改变，都需要同时进行其他改变。这里的挑战并不是如何明确期望行为——例如，每周运动至少4次，每次至少30分钟；也不是对其益处的理解——例如，可以降低血压，使人更健康，也许更长寿。这里的挑战是指要在试图改变的这个人周围重塑一个世界，这意味着人际关系、工作、饮食习惯、时间安排、生活方式、反馈或信息、测评、奖励、技能和支持体系等都要改变
2016-11-22 20:32:05
《意志力：关于专注、自控与效率的心理学》（Willpower：Rediscovering the Greatest Human Strength）的合著者约翰·蒂尔尼（John Tierney）认为，在制订新年计划的人中，有1/3到一月底就放弃了，而到了7月，有一半人都忘了最初的计划。如果只依靠你的意志力，你成功的胜算恐怕不大。
2016-11-23 07:10:29
。Fitbit开发出了一种成功的业务模式，它提供的减肥健身的方法就跟刚才我们讨论的方法是一致的。Fitbit是一种监测身体运动、卡路里摄入、体重和睡眠的轻型电子设备，它能够持续地测量和更新，而且易于查看和下载测量的数据。使用者如果参考这些信息去做一些更有益健康的决定，就会得到奖励（成绩奖章）。用户很容易掌握使用这个设备所需的技能。制造商提供在线支持，而用户社区也蓬勃发展，既相互支持又相互竞争。换言之，一项不大的技术创新通过综合改变用户的环境提供了改变用户行为的机会。
2016-11-23 07:12:29
本书的大部分内容都在讨论如何创造一个均衡统一的环境，可以推动变革的实施，并植入期望的组织变革。然而，仅靠改变工作环境几乎不能实现期望的变革，必须首先认真考虑，并且明确期望看到哪些行为改变，再依次有目的地改变工作环境。“
关注行为
2016-11-23 07:12:49
如何增加成功实现变革的可能性呢？答案是，确切地定义你希望创造出什么样的成果，并且在定义时尽量多使用具体行为、少使用流行术语。像“增加部门间沟通”或“加强前后台合作”这样的说法听起来很入耳，但总是让人越听越糊涂，而不是越听越明白。
2016-11-23 07:13:26
改变组织归根结底是改变人的行为，那么在复杂的组织机构中，工作环境的设计，或是系统的设计就会驱动人的行为改变。
目标与执行相结合
2016-11-23 07:14:07
要实现成功变革，就要时刻牢记以下两条原则：
1. 关注你所期望的员工行为。
2. 设计相应的工作环境去促发这些行为。
2016-11-23 07:14:29
行为是连接战略与行动，目的与实施的那根纽带，行为构成了公司文化。
第二章 用情境 描绘你想要什么
2016-11-23 07:16:11
简言之，卡施泰特希望宜家生产的各种实用产品进入千家万户，而顾客在生活中也能体会到这些产品在自己家里的价值。实际上，他希望高管团队把宜家写进顾客的故事中，而且，由于将产品特色写进去，使得顾客的故事更加美好，这是个绝妙的主意
拟定方向
2016-11-23 07:18:28
大胆的变革行动往往比渐进式的变革更容易成功，因为大胆的变革强迫——或应该强迫——变革领导者进行系统性思维，不仅考虑流程，还要考虑实施流程的员工
2016-11-23 07:18:48
姆·基廷只预见到了未来的一半需求。他能看到供应链像制造精美的瑞士表一样运作，但是他忽略了让项目运转的“零件”是人，而不是齿轮弹簧。成功地实施大范围变革要求成功地改变员工的普遍行为模式，而这种行为模式的形成是大量员工对周围环境影响做出反应的结果。变革就从这里开始。
2016-11-23 07:19:17
哪些组织成员会对实现你的目标做出最大贡献？不要只想着高管团队，目标是要考虑基层的成员。头衔和职位描述不重要，重要的是作用和行为。
关注行为，模拟情境
2016-11-23 07:21:20
。要让这个情境变得鲜活，就要强迫自己写出细节，尤其关注以下方面：
·人员。想象你是所在组织中一个具体岗位上的一位具体员工，例如，哈洛伦当地一家制造厂的采购代理，患者服务部门的护士长，或是芝加哥交通管理局调度部的工程师。变革对那个人的日常工作或特定的一系列活动会产生怎样的影响？那个人今天做了什么事？明天她/他做的事会有什么不同？
·流程图。画一张步骤清晰的流程图，帮助你描述设想中的变革。先发生什么？然后发生什么？谁会采取什么行动？
·故事。站在焦点人物的角度来讲这个故事。用第一人称来讲述：“我是一名采购经理，今天早晨来上班时，我收到来自销售部的内部客户的紧急信息……”你会说什么？接下来你会做什么？你会和谁谈话？你会询问和得到什么信息？形式如何？
·道具。为设想中的勇敢新世界模拟一个报告、仪表板或者会议日程。其本身的具体内容并不重要，主要是为演示之用。例如，如果你是负责医院住院部的护士长，就模拟在应用新工具后每天早上收到的数据。如果手中有一份模拟报告，就更容易与“变革目标”（即期望行为的执行者和控制者）讨论期望的变革是什么，以及同等重要的——需要发生什么才能推动变革，使其在部门内扎根。
2016-11-23 07:21:46
构建情境的工作怎样才算充分？在此可以采用帕累托原理（Pareto Principle）——你是否已经准确地描绘出了变革的20%，而且你相信，有了这20%，另外80%就会随之而来？如果是，那么就往下推进。如果不是，那就进一步扩充情境，或者构建一个新情境。
2016-11-23 07:26:22
。医院管理层希望先对新的规划进行小范围试验，因为第一次大胆的变革使他们认识到，变革需要谨慎实施，而且需要更多资源
第三章 8个变革杠杆——设计工作环境
2016-11-23 07:27:16
实际上，要改变员工在工作中的行为，就要改变他们从工作环境中接收到的各种暗示，无论形形色色的领导者是否站在他们面前，他们每天都会收到这样的暗示
2016-11-23 07:27:46
孔子曰：“君子之德风，小人之德草。草上之风，必偃。”然而，风吹一阵就过去了——然后呢？然后又回到之前的环境中，曾经的暗示重新得势，而草又直了起来，那些随风而逝的力量并未能改变什么。
2016-11-23 07:27:58
整个工作系统由8个环境因素构成，包括从环境布局到掌握的技能再到奖励等多个方面
杠杆1：组织
2016-11-23 07:29:21
关于杠杆1：组织，需要考虑以下问题：
·你能如何改变组织结构图？包括增减职位，或改变组织中的职位汇报关系。
·你希望哪些群体或角色间存在紧密的联系？其联系的紧密程度如何？在目前的正式组织结构中，哪些人被“绑”在了一起，哪些人被分开了？
·哪些方面、什么程度的横向整合需要结构性支持？例如，哪里可能适合矩阵结构？
·临时团队或项目团队可能起到什么作用
·哪些会议或会议体系需要改变？团队章程或成员是否应该改变？哪些会议应该取消？
杠杆2：工作场所设计
2016-11-23 07:31:44
关于杠杆2：工作场所设计，需要考虑以下问题：
·要实现期望的行为改变，你可以对员工位置做怎样的调整？你是否会赞成设计员工位置的变革（谁靠近谁工作）？实体空间的改变将如何促进交往、合作或是整体的互动？
·虚拟空间或电话空间的改变会如何促进交往、合作或是整体的互动？社交软件、视频会议或手机应用都将起到什么作用？
·员工需要何种工具去实施变革？
·技术上的改变如何影响员工在工作中的表现？
·要实现期望的行为改变，你可以对员工位置做怎样的调整？你是否会赞成设计员工位置的变革（谁靠近谁工作）？实体空间的改变将如何促进交往、合作或是整体的互动？
·虚拟空间或电话空间的改变会如何促进交往、合作或是整体的互动？社交软件、视频会议或手机应用都将起到什么作用？
·员工需要何种工具去实施变革？·技术上的改变如何影响员工在工作中的表现？
杠杆3：任务
2016-11-23 07:33:33
运用任务杠杆去创造新行为，可以简单到制定一个待办事项列表，或者建立一个标准流程。流程再造工具、精益制造和全面质量管理（TQM）也都能派上用场。把工作流程写出来并付诸实施，可以使之成为习惯，即我们的行事方式。
2016-11-23 07:33:41
关于杠杆3：任务，需要考虑以下问题：
·变革的目标状态要求在工作流程上做哪些改变？
·工作流需要如何改变？
·如果使更多任务，尤其是关键流程，更加清晰化，是否有帮助？
·所有流程的标准化程度提高或降低是否有帮助？
·是否可以使用诸如六西格玛（Six Sigma）之类的技巧来厘清当前的和期望的工作流程？
杠杆4：人力
2016-11-23 07:35:21
，如果一个又一个员工都犯同样的可预见性的错误，那说明可能是系统有瑕疵，未必是个人有问题。不过，无论你怎么说，因反复招聘和解聘员工而导致的人力和组织成本会一直存在，除非管理层重新梳理工作流程。著名质量管理专家爱德华·戴明（Edwards Deming）特别强调过这一点，这也就是斯坦福心理学家李·罗斯（Lee Ross）所说的“基本归因错误”，即我们常常错误地把他人的行为归因于人的习惯，而忽略他们所处情境的重要性。
2016-11-23 07:35:45
我们重复一下：厘清人的因素是有意义的，但是如果你只关注人而不能同时改变其他因素，变革（及人）注定会失败。（新招聘的或培训的或再培训的）“新”人将踏入一个“老”环境，并很快就会跟以前的“老”人极其相似，被一些同样的力量所左右。
关于杠杆4：人力，需要考虑以下问题：
·变革的目标状态将对谁有哪些要求？尤其要考虑哪些人或团队必须要掌握哪些技能？
·哪些人或团队应该理解工作、同事、客户或其他利益相关者的哪些价值或情况？
·人力资源的招聘、再分配、解聘和培训等工作的方法如何改进会有利于期望变革的实施？这些改变将要求哪些人掌握哪些技能？
杠杆5：奖励
2016-11-23 08:23:06
物质奖励是一方面，但还有其他形式的奖励（和惩罚）：内在激励、社会认可、是否获得资源和权力等。
2016-11-23 08:23:15
在很多工作中，各种奖惩手段是孤立存在的，与其他变革杠杆之间也是孤立的。
2016-11-23 08:23:42
关于杠杆5：奖励，需要考虑以下问题：
·什么需要奖励？流程和结果是什么？有哪些行为、做法和情境？
·什么样的物质奖励有助于变革？既要考虑用什么奖励（例如奖金），也要考虑时机和结构安排。
·什么样的非物质奖励有助于变革？既要考虑内在激励（例如成功完成某项任务获得的成就感），也要考虑外在激励（例如公众对成就的认可）。
·你所考虑的对奖惩体系的改变可能会产生哪些意想不到的后果，现代人会很快找到获取新奖励的方式，而这可能会导致有创造性的意料之外的结果。
杠杆6：测评
2016-11-23 08:24:28
这些格言所推崇的都是一个相似的理念：如果你无法测评工作成果或业绩，就无法很好地管理自己或他人。这句话很有道理，
2016-11-23 08:24:59
关于杠杆6：测评，需要考虑以下问题：
·哪些衡量标准会培养和维持期望的情境？
·哪些衡量标准会帮助人们恰当而且准确地判断自己的工作效果？
·什么指标体系能够帮助你和他人在变革后的新环境中实现管理的成功？
·那些衡量标准与现行的有何不同？
·衡量标准要注重成果、过程，还是两者兼顾？
·行为记分卡或平衡记分卡之类的方法是否适用？
杠杆7：信息传播
2016-11-23 08:25:54
关于杠杆7：信息传播，需要考虑以下问题：
·哪些信息会促发期望行为？
·谁需要在何时知道什么，从而使期望的情境能够实现？
·谁在什么时间能了解到绩效衡量标准？
·信息的实时性应该多强？
·系统应该推送哪些种类的多少信息（例如报告）？组织成员能否方便地按照需要抽取信息（例如发布在内网的数字文件）？
杠杆8：决策权分配
2016-11-23 08:27:06
关于杠杆8：决策权分配，需要考虑以下问题：
·人们在做关键工作或是做关键决策时的相互关系如何？例如，在决策过程中哪一部分由谁领导，谁服从？
·谁，在什么时间，会对哪个决策提供何种建议？谁有最终决定权，谁征询意见，需要通知谁？谁来主导找出（或处理）某种问题、机会、挑战或行动？
·如果可以运用某种技巧，例如RACI表［Responsible（负责人），Accountable（责任人），Consulted（被咨询人），Informed（被通知人），源于责任分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix）］，对决策权分配进行正式评估是否有帮助？
·所有这些是否与你在组织、工作场所设计和任务方面的想法匹配？
改变多少
2016-11-23 08:27:17
这8个变革杠杆，动用其中任何一个，都会以特定的方式改变工作环境，并向该环境中的人发出不同的信号。但是，环境中到底有多少需要改变，从而使人们的行为与期望的组织变革保持一致呢？最轻率的回答就是：越多越好。
2016-11-23 08:27:29
根据我们的判断，这意味着要对8个变革杠杆中至少4个做出重大调整。
伦敦劳合社保险公司新技术的引进
2016-11-23 08:33:05
沃德为劳合社构想了一种截然不同的业务模式，这将引起大规模的行为改变。在这个新情境里，沃德的理赔人、律师甚至索赔人都可以查看理赔进度，就像在网上查询联邦快递或UPS（United Parced Service）一样。
2016-11-23 08:33:19
然而，在初期短暂的成功之后，变革的脚步在实践中停滞了。“我们开始进入平台期，”沃德说，“这在变革项目中并不罕见。”沃德发现只有30%左右的理赔实现了电子化处理。
2016-11-23 08:34:09
简言之，沃德需要更努力地拉动更多的变革杠杆。
2016-11-23 08:34:15
沃德团队列出了在使用新系统过程中表现较好的前10名员工，向整个劳合社市场公布。
2016-11-23 08:34:22
在他第一次发布名单的当天，就有45名没有上榜的员工跟他申诉。“几乎是在一夜之间，绩效就提高了15%，”他回忆说，“这种做法产生了戏剧性的影响。”
2016-11-23 08:34:33
沃德继续拉动杠杆。他充分利用奖励杠杆，建立了有效的财务激励制度：拒绝使用电子化流程的保险人必须投入更多资金降低承保风险。
2016-11-23 08:34:53
他还亲自走访劳合社所有分公司的CEO。这种沟通的“路演”本身很少成功，但此次情况大不一样，因为工作系统中的其他改变使沃德的话更加可信。
2016-11-23 08:34:59
到2007年年底，劳合社实现了宏伟的目标，对90%的理赔实现了电子化处理。新技术发挥了作用，但那归功于行为的改变。
惠而浦创新文化的建立
2016-11-23 08:39:09
改变文化、实现创新以及在非危机时刻进行变革。
2016-11-23 08:39:47
惠特瓦姆构思的是根本的、战略性的转变。他希望惠而浦成为行业的创新领袖。要实现这一目标，必须开发出一系列全新的组织能力。惠而浦的各级员工都将以全新的方式工作。
2016-11-23 08:40:24
在惠特瓦姆构思的组织中，每个人都可以创新，每个人都关注创新。他请当时的组织领导力发展部主管南希·斯奈德（Nancy Snyder）帮忙制订了一个实施计划，在全公司范围内鼓励创新，向惠而浦的61 000名员工征求创意，力争“处处有创新，人人有创新”。
2016-11-23 08:40:30
惠特瓦姆和斯奈德几乎拉动了所有变革杠杆去改变惠而浦的文化。
2016-11-23 08:40:37
他们引入了新的评估系统，为创新项目建立了评估体系，制定了年度创新收入目标。到2006年，公司实现了10亿美元的收入目标
2016-11-23 08:40:47
惠特瓦姆和斯奈德还开始调查收集创意的数量、一个创意通过审核流程的时间，以及结果（测评杠杆）。
2016-11-23 08:40:59
资源分配流程也随之改变，以显示对创新的重视（任务和决策杠杆）。2001年，各部门要把他们资本投资额度的10%用于创新项目，才能获得足额的资金分配。第二年，这一标准提高到了20%。
2016-11-23 08:41:23
惠而浦还拉动了奖励杠杆，把年度绩效考评与是否实现短期和长期目标挂钩，与涉及的业务计划与实施的质量挂钩。对于高管来说，有1/3的收入直接与创新成果挂钩。对于普通员工，奖励是基于团队的，并且是非物质的。斯奈德解释说，“奖励就是他人的认可。”她说创新的挑战让惠而浦的员工兴奋起来。“我们以前不知道会有这么大的激励效果……基层员工都在说，‘终于有人做对了’！”
2016-11-23 08:41:31
如斯奈德所说，“我们的CEO走出去跟成千上万的员工说，‘我们要处处有创新，人人有创新。如果你有想法，就提出来’，但是我们并没有相应的体系去应对。”
2016-11-23 08:41:40
惠而浦拉动人力杠杆，培训了近600名“创新导师”（I-mentors，“I”代表“Innovation”），斯奈德说他们就相当于“六西格玛的黑带选手”。
2016-11-23 08:41:52
这些创新导师负责培训其他员工，保证项目质量，并加速项目实施的过程。设置这个特殊的职能，以及为创新建立流程，都意味着除了人力杠杆以外，惠而浦还拉动了组织和任务杠杆。截至2005年，为了获得创新基础能力认证，所有员工都完成了培训。
2016-11-23 08:42:04
至于工作场所设计杠杆和信息传播杠杆，斯奈德的团队开发了一套网上资源，叫作“创新E空间”。这个工具可以激发员工的业务创意，赢得资源，帮助联系创新导师，并与其他员工分享创意。
2016-11-23 08:42:32
而浦调整了预算流程（任务）和决策权分配。惠特瓦姆让每个区域建立一个创新种子基金，并告诉管理层，他们必须为所有提交的创意提供资金。惠特瓦姆还建立了自己单独的种子基金。他告诉员工，“如果创新者把创意提交给当地创新负责人却没有获得资金，就可以来找我。”
2016-11-23 08:42:45
惠特瓦姆推行这些变革时，惠而浦的高级管理层并不支持。为了打破僵局，他让高管们参加一个“创新冠军项目”，指派高级管理人员担任创新项目的发起人（人力和决策权分配杠杆）
2016-11-23 08:43:00
惠而浦还建立了创新委员会，负责培养和资助创新想法（组织和决策权分配杠杆）。最后，通过建立种子基金，并使之脱离传统预算周期的束缚，惠而浦把这笔资金的控制权下放到了基层人员手中——这是决策权分配方面的另一个重大变化。
2016-11-23 08:43:18
在没有危机的情况下，惠而浦拉动了全部8个变革杠杆，成功地把创新植入了企业文化。2006年，其“创新储备”规模从13亿美元扩大到33亿美元。
迪士尼如何保持客户服务水平
2016-11-23 08:35:28
迪士尼的秘诀是什么呢？正是我们在本书中所写的：创建情境，设计工作环境，从而产生和保持期望行为。
2016-11-23 08:36:19
迪士尼的愿景就是优异的客户服务。在创建情境时，迪士尼借用了电影技术——分镜头。迪士尼的设计师们在创造三维世界时，先把它看成二维的分镜头表，“从客户的视角还原出客户体验，反复改进行为，排除问题，直到在分镜头表上消失
2016-11-23 08:36:01
迪士尼运用了与人力杠杆相关的很多工具，例如严格的选拔流程、广泛的定位培训。它同时还拉动了任务和测评杠杆，对于员工的精神面貌制定了严格的标准并坚持执行。
2016-11-23 08:36:37
迪士尼加大力度拉动了任务杠杆，定义了员工做每一项工作的方式，有时会规定好最小的细节，例如，“在主题公园引导宾客的迪士尼员工学的第一件事，就是如何彬彬有礼地指路。”要用两个手指，或是手掌张开，因为在有的国家用一个手指指路是不礼貌的
2016-11-23 08:36:55
在工作用语方面，迪士尼发明了一整套专用词汇，例如，把员工称为“剧组成员”，把顾客称为“宾客”，把游乐设施称为“观光景点”。
2016-11-23 08:37:21
迪士尼不断努力改进工作场所设计。它广泛研究并衡量宾客及其行为，然后运用这些数据去完善用户体验。没有数据就没有变革，这似乎微不足道。但是想想两个垃圾桶之间的距离。迪士尼通过研究发现，客户平均走27步会扔掉一张糖纸，因此，迪士尼就每隔27步放置一个垃圾桶。在各个热门的游乐设施前，迪士尼都放置电子告示牌，告知宾客需要等待的时间，这样就使顾客即“宾客”能更好地规划他们一天的时间（信息传播杠杆和决策权分配杠杆）
2016-11-23 08:37:47
华特甚至要求，当宾客从一个乐园走到另一个乐园时，人行道铺设的纹路要有所改变。他坚信，“人们走路时鞋底就能接收到环境改变的信息。”
2016-11-23 08:38:14
迪士尼的决策权分配，既有经过严格编写的脚本，又赋予员工大量的个人裁量权，使宾客既能享受到可预期的高水平服务，又会感受（并喜爱的）惊喜。
2016-11-23 08:38:36
迪士尼运用了决策权分配杠杆去培养出色的服务，鼓励员工去做使我们大多数人内心感到快乐的事情：帮助他人。
2016-11-23 08:38:47
迪士尼有个项目叫作“拿出5分钟”（Take 5），鼓励员工拿出5分钟的时间去提供个性化的顾客服务，为顾客做一些好事，比如，送小礼物、离开岗位帮顾客拍照，或者补一个掉在地上的蛋筒冰激凌。这些做法让员工打破常规，使他们充满活力。更重要的是，这样做可以实现这样的情境：疲惫、焦虑、失望的一家人带着生病的孩子回到房间，惊喜地发现了米老鼠送来的慰问卡片。
2016-11-23 08:38:56
正如我们反复强调的，要想让期望行为实现并持续下去，必须构想和建立情境，并拉动工作系统模型里的多个杠杆。这是一项很辛苦的工作，但回报丰厚。
2016-11-22 20:35:20
“战略越来越偏重制定，而非实施，更关注开始时的分析，而非历经时间考验的执行。”
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