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猎头帮我招的那个人,入职3天辞职被挽留,3个月后被辞退...

猎头帮我招的那个人,入职3天辞职被挽留,3个月后被辞退...

作者: 司享猫 | 来源:发表于2019-05-14 10:49 被阅读0次

    前段时间,一个朋友和我聊起他们公司启用一家猎头公司,招聘市场总监职位。

    不过一个月,就敲定了当时看来各方面都很合适的人选,整个过程也是有序高效。

    但最后的结果并不太好。

    人选入职 3 天后,就提出辞职,经公司挽留后对方愿意继续合作。

    然而在其入职快 3 个月的时候,公司方评估确定对方不是该职位的最佳人选,

    企业再次与猎头沟通重新寻人。

    人选一开始有离职想法主要是由于如下原因:

    入职几天后便发现企业业务模式和其期望的不同,

    产品更新迭代慢,销售周期也较长,

    和其上一家单位差异较大,不太适应。

    而企业方的评价是其在试用期内,

    表现出来的工作意愿、主动积极性一直不高,

    务实不够,缺乏工作激情。

    团队对其管理方式也不太认可。

    虽然猎头就像是招聘领域的“王牌军”,

    拥有较高规格的“武器装备”,具备丰富的作法经验,

    但依然会存在交付的人选不靠谱,

    或交付的人选在试用期内就呈现不合适的征兆。

    除了客观上存在一定不合适的概率之外,

    其实更多需要 HR 做如下工作:

    精准定位,提高空降成功率是关键

    这个环节是整个合作中最难,也是最为关键的部分。

    有数据表明,猎头与客户合作成功率低于 1%。

    主要有两方面的原因:

    一方面企业总想低价招聘优秀人才解决高难度的问题,

    或不知道优秀人才到底给多少薪酬合理。

    另外一方面企业不懂岗位的人才评估,

    没有对岗位进行精准分析和画像,导致想要找的人过于完美或优秀,

    但职位真正合适的人选并非如此。

    如何规避这个问题,是对 HR 综合能力的一个考验:

     

    首先,HR 要了解职位招聘背后的真实原因,同时对职位相关的内容非常清楚。

    比如部门及岗位职责、汇报关系、薪酬收入、绩效考核、团队情况等。

    其次,最为重要而关键的一点是,

    HR 需要就该岗位具备的能力要求,以及冰山以下的特质与老板深入沟通确认。

    即确保老板对人选的要求合适合理,同时三方(老板、HR 及猎头)就人选定位达成一致。

    朋友公司最后人选夭折的主要原因就是当初候选人定位错误,

    即找了一个看似能力很强且形象谈吐也很棒的人选,

    但因为其之前的行业和业务模式与企业差异较大而很难适应,

    也就无法调动其工作激情,让双方都很别扭,最终还是分道扬镳。

    所以,在人选的定位上,为了降低时间成本,提高职位与候选人的匹配度,

    HR 可以考虑老板的意见,但同样要用自身的专业性和原则性来影响老板。

    最后,HR 需要做好候选人入职后的沟通跟进和评估。

    尤其是人选入职一个月内的稳定性是很重要的,也是人选流失的高发期。

    双方的分工协作很重要。

    一般猎头可能会在人选入职之后掉以轻心,

    或觉得已交付给企业了,关注和用心程度自然就会减少。

    除了 HR 需要帮助候选人更快地融入企业,

    提供对方需要的资源支持和关系的协调,

    同样需要要求猎头定期与候选人保持沟通,

    了解其入职后的状态和内心真实想法。

    让候选人有一个可以倾诉的渠道,同时反馈给企业,

    让企业随时掌握候选人的动态,以便适时调整或改善企业某些方面的不足。

    规避风险,做好过程管控

    HR 需要对招聘全过程进行评估和管控。

    HR 不要觉得启用猎头了就万事大吉,对猎头的有效管理和无缝对接还是蛮重要的。

    比如每一次复试后的及时沟通,以及岗位的精准分析,

    人选入职后帮助对方更好的融入和适应等。

    HR 需要作为事件的主导,对过程和进度进行管控,

    无缝对接和及时沟通,保持信息的互通。

    对猎头提供的阶段性服务需要审核把关。

    和一猎头朋友闲聊时对方提到,在猎头公司内部会出现这样一种情况:

    即不能在企业规定的时间内,或实在找寻不到合适的候选人时,

    猎头公司会采用自己内部人去顶替候选人出场暂时救急的情况。

    虽然这是个案,但 HR 要对猎头整个招募过程了解,

    比如推荐的简历源,背景调查的信息渠道,

    有无对候选人做管理能力及性格测试等等,

    确保合作的猎头公司的安全和职业化的操作。

    同时 HR 也要把好候选人入职前的最后一关,

    即录用前将企业的客观实际的情况,以及薪酬等全面信息,

    坦诚告知和沟通清楚,避免猎头方过于夸大,导致信息不一致而出现不必要的问题。

    学会借力,合作共赢

    与猎头合作的成功案例还是非常多的。

    我们用猎头招过一个项目经理职位,

    是在二线城市,但公司这个新项目是新开辟出来的,且对公司创收贡献较大,

    该岗位能力要求也高,且项目一个月后就上线,

    若无法及时到位人选,

    既影响公司对客户的项目交付,也会由此对公司造成很大的损失。

    内部招聘 2 周后无果,及时启用了猎头,

    对方顺利在 2 周内就找到一名合适人选,

    虽然人选入职后也依然会对新公司有一些吐槽,

    但吐槽才代表是良性的,HR 和猎头一起在试用期内稳定人心,

    人性关怀,资源支持,让人选顺利通过试用期,

    并且还有一个惊喜是目前人选因为和猎头关系一直保持的不错,成了朋友,

    推荐了一笔业务与公司合作,让三方不仅因招人结缘,并且三方共赢。

    企业启用猎头,是因为它和 HR 的定位,以及能力要求、拥有资源都是不一样的,两者有很大差异:

    猎头是服务外部,HR 是服务内部,猎头的市场敏锐度、客户服务意识比 HR 要好;

    企业内部的 HR 分六大模块,招聘只是其中一个模块,

    而猎头基本的职责就是招聘,也就更能集中时间精力全力以赴做一件事情,

    包括猎头寻人的渠道也更广,达成的速度和质量自然不同;

    包括猎头会做候选人的面试前辅导、耐心的跟进候选人的顺利入职、以及过程中的跟进和离职沟通,让候选人体验感非常好。

    同时猎头对候选人的后续跟进,可以帮助 HR 深入了解候选人,

    对公司的产品、企业文化氛围、上司等等的看法,

    这个时候最能反映公司的问题,

    这样做不仅仅是协助 HR 一起评估人选是否如面试时表现出来的那么符合,

    更重要的作用是帮助 HR 甚至公司做好管理。

    而 HR 的优势是对企业背景、文化、岗位的信息及能力要求比较了解。

    所以,HR 启用猎头时,

    既不能觉得这个岗位由猎头在负责招募就万事大吉,

    也不能过于担心猎头不职业而带来风险。

    HR 学会借力,管理好猎头这个资源,取其长,用自己的优势补其短,

    才能更好地扬长避短,达成一致的共赢目标。

    为绕过与猎头合作的误区,降低企业招人用人的风险,

    提高职位与候选人之间的高匹配度,在与猎头的合作上,HR 就应如此管理:

    先选对合作对象,严谨对待合同审核;

    精准定位,让合适的人选安全着陆;

    为结果负责,也须对过程管控;

    学会了借力和有效管理,才能合作共赢。

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