情境领导—之二：诊断状态

上篇文章我们说了定义工作这部分内容，清晰的定义是高绩效完成的前提。

在我之前的工作单位（500外企）中，对人员的绩效考核主要从两个维度进行打分，两个维度分别是行为behavior和结果result，这两个维度上分别可以确定级别为above target、at target和below target，使用这种划分，可以将两个维度划分九宫格进行打分。

在情境领导中，对被领导者的状态进行诊断时，主要从两个维度进行识别：

意愿和能力。

这两种维度的划分方式，细细思索，其实是有一定关系的。意愿积极正向表现在工作中即是行为正向，而正向的能力最终在工作中的展示形式也是工作成果丰富，但结果维度需要的内涵更加丰富，需要的不仅仅是能力，还需要在过程中客服困难，达成结果，而不仅仅是展示能力。而情境式领导将每个维度分为两个等级，界限更加清楚，灰度地带更少，中庸的可能性更小。

使用这两种维度主要可以将人员划分为四类：

R1. 无能力无意愿

R2. 无能力有意愿

R3. 有能力无意愿

R4. 有能力有意愿

其实乍一看这种划分，我们在头脑中可以将其与具体的人对应出来。这种主观意识让我们把这种定位与人本身相关，但其实这种状态诊断不仅仅对人，还要对事儿，结合上下文看场景。对于刚入职场的新人来说，可能做工作职责内的人事情是R1；但是如果你要他组织一件集体活动，他上学期间有丰富的学生会活动经验的话，这时他就会很成为R4。而经验丰富又能干待提拔的老同志，原本是R4，如果给他交代一件新型任务，他不擅长和不愿意，反而会变成R1。

所以，我们在诊断状态时，务必对人对事，不用固定思维，而使用具体问题具体分析的思维方式。