以危为机：危机中的决策之痛与领导 之术 [美] 赫里奥·弗莱德·加西亚 著，董关鹏 / 鲁心茵 译人民邮电出版社2020-4
文 / 云海
我们都不喜欢危机，不管是作为组织，还是作为个人。危机是一种十分紧要的危险关头，如果处理不当，往往意味着不好的结果。
但无论我们时刻保持警惕与否，危机事件就像死亡和纳税一样无法避免。生活中始终隐藏着各种可能突发的“黑天鹅”“灰犀牛”事件，比如企业因负面事件深陷舆论危机，或者个人因家庭矛盾积累而暴发婚姻危机，这些危机的出现都可能让我们措手不及。沉默、拖延、躲避、否认往往不能解决问题。而一旦危机处置不及时，或者措施不奏效，有可能会让组织蒙受巨大损失，让个人事业、家庭、生活遭受重大变故。所以，对于组织和个人而言，稍微有点忧患意识，学习危机管理，都有现实的必要性。
好在，中文的危机一词，在昭示危险关头的同时，也蕴含着危中有机的哲学意涵。“危”与“机”并生共存，输与赢皆有可能。掌握了有效的危机管理，以危为机、转危为机，并非不可能。
那么，如何进行有效的危机管理呢？
《从危到机：危机中的决策之痛与领导之术》一书致力于为各行各业的领导者提供行之有效的危机管理之道。作者赫里奥·弗莱德·加西亚（Helio Fred Garcia），是全球著名危机管理专家、逻各斯顾问集团（Logos Consulting Group）董事长，先后任教于宾夕法尼亚大学沃顿商学院和纽约大学斯特恩商学院。作为一名极具经验的实践型危机管理专家，加西亚基于30多年的危机处理经验，在书中提出了一套危机管理的方法，并以丰富的第一手案例加以佐证。
一、危机管理之道——心理准备
《从危到机》一书的核心观点认为，做好决策者、领导者和管理者的心理上的准备，是危机化解的全局之关键、制胜之秘诀。作者认为，真正决定结果的，是当你面对危机时做出的反应，而不是危机本身的严重程度。危机处置的成与败，在很大程度上掌握在领导者自己手里。优秀的领导者，即使情况恶化、危机袭来，他们也能够保持冷静、清晰思考，既对自己有准确的认知，也对环境有正确的把握。要做到这一点，领导者必须未雨绸缪，事前有所准备，以便在恰当的时机做出有效的回应。
应对危机的心理准备，分为三个基本要素：情绪管理、经验获取、严谨思维。只有同时具备这三种能力，才能做好充分的心理准备，以及时、有效地回应危机。
（1）情绪管理。有效的情绪管理，就是控制伴随危机而来的恐惧、愤怒、痛苦、尴尬、羞愧、恐慌等负面情绪，保持临危不乱、冷静思考，避免让情绪误导决策。情绪管理能力可以通过反复练习和情境模拟得到提高，比如在高压下进行训练。
（2）经验获取。不论是成功还是失败的危机处理，学习并分析其中的做法，都将有助于领导者自身水平的提升，有助于形成我们的判断力。该书第五章收录并整理了许多前人的失败教训，可供参考。
（3）严谨思维。严谨思维要求清晰的思考，准确地指出问题的本质，并且对事件后果有充分的理解和认知。错误地认定问题的本质，不仅会使人们不能及时地发现问题，也就无从解决问题，甚至解决问题的努力重心会偏向于问题的表象，而忽略了问题的本质；而且，它会给管理层带来虚假的希望，一种危机已被妥善管理的幻象，而事实上危机还在不断加剧。
心理准备是一个实用性很强的概念，它为我们指明了努力方向，即在危机之前可以通过哪些有意识的训练，提升我们应对危机的心理素质。心理准备是“内功”，修好内功，面对危机时，才能临危不乱，才能见招拆招。在此基础上，使用危机管理的技术，才能从根子上真正解决问题。
二、危机中的决策方法——始于提出正确的问题
那么，危机来临时，具体要如何应对呢？
领导者想要做出明智的选择，就必须能够提出正确的问题。正如爱因斯坦所说的，“如果给我1个小时解答一道将决定我生死的问题，我会花55分钟弄清楚这道题到底在问什么。一旦弄清楚这一点，剩下的5分钟就足够回答问题了。”作者指出，只有准确知道该问哪些问题，才能够迅速找出解决问题的办法，问正确的问题会使解决方案在几分钟之内变得清晰起来。因此，企业或组织遇到危机事件时，应该在利益相关方参与问题处理之前就对危机事件做出完整、准确的分析和认定，按照正确的决策模式，做出理性和明智的选择。
对于危机事件的决策过程，作者提供了4个问题的模板，通过按顺序来解答，以帮助我们认清形势，并采取有效的决策来应对：
问题一：我们面临的危机是什么？
问题二：这个问题意味着什么？
问题三：我们的目标是什么？
问题四：如何实现我们的目标？
笔者将这套方法稍加提炼为一个危机管理公式，即：
有效危机管理=识别问题本质+评估问题后果+确定危机管理目标+采取恰当行动
《以危为机：危机中的决策之痛与领导 之术》一书英文版
三、正确识别危机的本质并预判选择的后果
当危机出现时，第一步就是要搞清楚真实状况和可能的后果。
这要求我们坦率地描述发生了什么、当下的进展，以及还将会发生什么。多数危机公关的案例表明，评估危机时，把症状和病因混淆的做法非常普遍。因为接受媒体采访的大多是企业公关部门人员，通常他们不是公司政策的制定者，他们的工作只是与记者对话。
而作者指出，危机源于业务本身，每个危机的产生首先都是因为业务上出了问题，沟通不是最根本的问题，由领导者行为导致的后果是不可能通过语言来校正或彻底改变的。因此，成功的危机管理第一步就是要鉴别和解决潜在的业务问题。当有需要的时候，沟通可以用来介绍该公司识别和解决问题的具体措施，或者用来表达将要采取行动的承诺。
一旦给危机下了定义，我们就要分析和鉴别它的重要性。很重要的一点是，对各种假设进行质疑。如果不加干涉、听之任之，事态会朝什么方向发展？可能会造成什么后果？作者指出，危机管理最有效的做法，就是始终把选项与可能的结果结合起来考虑，包括意料之中和预想之外的、正面的和负面的各种可能性。领导者在做出决定时，要严格避免以个人偏好为依据，选择和决策的依据应该是让事情的最终结果更接近最初设定的目标。最好的选项往往就是伤害最小的选择。挑战的难点在于预判哪种选择带来的伤害最小，虽然它并不是我们向往的结果，但仍然需要我们运用自己的判断力（即经验获取形成的能力）和自我控制（即情绪管理）去做出选择。
四、确定危机管理目标——表达关心，维系信任
认清问题以后，撇清责任或推卸责任，都不是最佳做法。作者认为，在确定危机管理目标时，正确的决策就是要选择一种造成伤害最小的危机处理方案。
危机大师詹姆斯·E.卢卡谢夫斯基（JamesE.Lukaszewski）在《影响公众的态度》（Influencing Public Attitude）中指出，用户通常并不关心公司的运营，他们并不会对公司可能面临的业务挑战或后勤问题产生同情，而只关心自己会受到哪些影响。许多危机处理最终失败，其根源都在于决策者只想到了自己，却没有从受害者或利益相关方的角度去思考问题。所以，为了获得受众的关注，公司和领导者要要摒弃“本位思考”，学会站在对组织至关重要的利益相关方的角度和立场看待和解决问题，要从用户的担忧入手，将他们的担忧与公司正在做的事情联系起来。
也就是说，要想在危机中保持信任，最见成效的办法就是满足那些重要人物、重要利益相关方的合理期待和诉求。对于大多数处在危机中的组织及其领导者而言，一个重要的工作目标就是要保持和增强股东、员工、客户和监管机构等对组织至关重要的人的信任和信心。当利益相关方的合理期待和诉求得到满足时，他们自然就会对组织及其领导者产生信任。
信任是期待和诉求得到满足的结果。因此在危机中确定适当的行动方针时，领导者应该首先认真思考的，是那些对组织具有重要意义的利益相关方在想什么，需要什么。领导者应该提出的问题是：在这种情况之下，对一个负责任的组织或领导者，通情达理的人会提出哪些合理的期待和诉求？这是本书中最重要的概念，也是最重要的心理准备工作。根据利益相关方的期待和诉求制定决策可以更快、更明智地做出选择，并保持和维系利益相关方的信任与信心。
但是，每个相关的利益群体都有自身特殊的期待和诉求。作者指出，有一种诉求是所有利益相关方的共同期待：在危机中充分展示关心和关怀的态度，这是所有利益相关方共同的期待。因此，有效的危机管理至少要从及时表达关心的态度开始，之后还要持续传递关心，要向利益相关方表明只要这种对关心的诉求还存在，组织及其领导者就会持续给予关心，直到问题得到解决，诉求得到满足。
五、何时行动——先声夺人，抓住黄金时间
那么，处于危机旋涡之中的组织和领导者，应该在何时表示他们的关心呢？
主张危机处理要先声夺人的观点认为，危机发生以后要快速表现出关心和关注，这样能够发挥先声夺人优势，优先对危机的性质、组织的动机、组织的行为3个要素进行定义，因为谁最先给出定义，谁就掌握了事件的解释权。律师则往往持相反的观点，他们通常会建议在危机发生的早期谨言慎行，让公司在面对未来任何相关诉讼时能够规避更大风险。作者倾向于在危机中主动发声，因为大多数时候领导者的沉默是导致声誉受损和信任缺失的主要原因。
在主动发声争取信任和言多语失招致不必要的麻烦这二者之间，如何才能找到最佳平衡点呢？
作者提供了两种思路。第一种是快速发声、进行沟通、抓住时机、先声夺人。
作者提供了一个即使是强调规避风险的律师也会全部或部分认可的回应模板，只要注意遣词造句，就不会给公司增加风险。
（1） 承认事实：表明组织已经意识到发生了什么事。
（2）表达关心：如果危机事件有受害者，应向他们表示同情和关心。
（3） 重申价值观：说明或重申企业信守的价值观，如“我们首先关心的是员工的安全……”。
（4）介绍具体措施：总结已经采取或将要采取的行动，如“我们正在与急救人员和公共安全官员积极配合，并将一直坚持，直到所有员工都得到妥善安排”。
（5） 做出郑重承诺：设定人们对未来的预期，如“我们将继续严密监测，并在了解更多情况时进一步公开信息”。
第二种思路是，当事发突然无法做到先声夺人的时候，就需要抓住危机回应的黄金时间。
根据“新闻周期”定律，危机回应的黄金时间一般分为45分钟、6小时、3天和2周这几个不同阶段，随着时间的推移，事件相关报道和回应难度会呈几何级数递增。这一定律告诉我们，恰当地传递关心之情，是处于危机旋涡中心的组织或企业可以做到的事，而且回应与表态的准备时间越长，回应的难度也越大。
当然，作者还指出，在处理危机时只求速度快是不够的，还需要有效地行动，以及恰到好处地吸引利益相关方的注意力。危机大师卢卡谢夫斯基曾总结了危机发生一到两个小时内所应采取的五点策略：
1、防止产生新的受害者；
2、对受害者的受害心理予以有效管理和控制；
3、立即进行组织内部部署；
4、通知间接受到影响的各方（包括监管机构、合作伙伴、社区邻居，以及其他受波及但并未遭受实质性伤害的人）；
5、对可能主动参与并导致情况恶化的相关各方实行有效管理，包括传统媒体、社交媒体、各类博主，还有那些喜欢没事找事制造麻烦、时时刻刻都在吐槽抱怨的“键盘侠”等任何可能自己跳出来捣乱的人。
卢卡谢夫斯基指出，如果不快速采用这五点策略，就会产生更多的受害者、更多的问题、更多的误解和连带损失。
（本文首发于公众号“云海书评”）
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