人才盘点为何备受关注
随着中国企业人才成本越来越高、招聘人才越来越难，睿智的企业管理者更加重视利用现有人才资源和挖掘现有人才的潜力，以有效控制企业成本、提高管理效率。中国企业比以往任何一个时期都更加关注如何评估测量人才的潜质和能力特点，实现发现高潜质人才和加速培养人才的目的。这也是人才盘点工作受到企业高度关注的根本原因。
移动互联网快速发展，以BAT为代表的网络企业，对产业链的全覆盖已成为事实，TA们依靠流量的话语权叠加资本的助推力，高速形成巨大的产业价值生态圈，并在很多产业领域中缔造了绝对竞争优势。这些企业往往需要外派大量人才来管理所投资并购的企业，客观上也决定这些企业需要高度关注人才盘点，挖掘内部人才潜力，这就是明星企业们都在开展人才盘点的真正原因。
日益显著的人才管理困局和知名企业明星效应的共同作用，让中国企业正在史无前例的关注人才盘点。
如何理解人才盘点
“人才盘点”目前是个较有争议的问题。即使在华为、阿里巴巴、京东等明星企业中，对该问题也是“同一字样，各自表述”，在我们经历的人才盘点相关的咨询项目中，不同企业实施盘点的目的、策略和方法论也难有一致理解。本文的目的在于向读者们汇报，华夏智业在人才盘点工作上的一些思考与实践体会，供大家研讨。
盘点的概念来源于传统商业，指定期对仓库内的货物进行统计清点，并根据货物的保质期限和销售规律等，及时做出补、换、调、退等货品管理决策的过程，目的是减少库存、促进销售、加快周转、控制损耗。
人才盘点的目的是通过盘点过程发现人才与岗位的匹配程度、能力优势与短板、未来职业发展等，关系企业对人才进行合理配置、培养开发和调配使用等关键管理决策。华夏智业的人才盘点专家发现，尽管企业家们都在强调基于未来组织核心能力实施人才盘点，但很少有人能够准确定义企业未来的人才标准。
华夏智业认为，人才盘点应该是企业自上而下、有计划、有目的、周期性的理性管理活动。人才盘点目的在于发现企业人才数量和质量问题，识别人才结构和管理隐患，采取针对性措施，为企业发展提供坚实的人才保障。
基于华夏智业对人才盘点的定义，企业所实施的人才盘点可以分为两种类型：动态盘点和静态盘点。动态盘点指从企业战略转型的角度出发，首先梳理企业未来的组织结构与部门及岗位设置，然后按照企业未来的岗位需求对现有人员进行对照式盘点，从而获取企业未来一定时期的人才数量与质量缺口，最终制定针对性改善措施的过程。静态盘点则是企业组织结构与部门及岗位设置基本不变的前提下，按照现有岗位需求对人才进行检测盘点的过程，主要侧重于满足组织静态条件下的人才质量缺口分析，盘点后输出的改善计划通常包括高潜质人才识别、员工能力提升方案和员工职业发展规划等内容。动态盘点需要动用大量组织资源、实施周期长、操作较为复杂、只有企业面临战略转型背景下才会实施。静态盘点操作相对简单、实施周期短，更适用于战略和经营模式保持稳定的企业。本文主要阐述针对骨干员工的静态盘点。
企业实施不同层次人才的盘点也会有所侧重。如企业中高层管理人才盘点往往聚焦于继任或后备人才储备、领导力开发；专业技术人才盘点倾向于专业人才系统化培养、专业领军人才识别与培养等；骨干员工队伍盘点侧重于高潜人才识别，诊断能力短板或员工职业发展等问题。
骨干人才盘点的三大目的
骨干员工队伍较为熟悉企业情况、精通业务，在各部门运行中发挥着重要作用。骨干员工对业务支撑能力较强，在经验能力传承中发挥重要作用。骨干员工队伍是企业未来管理者和技术领袖的蓄水池，他们比外部引进的人才更懂企业，更加契合企业的核心价值观。如果针对骨干员工的使用及发展措施不到位，让他们看不到自己的未来，就会挫伤其工作积极性，甚至造成企业关键人才流失。实施骨干员工人才盘点需要从区分、留住、培养、发展人才等角度，实现如下三大目的：
1. 识别高潜人才，完善人才梯队
在骨干员工中发现高潜人才，完成对基层人才分级的过程。每个人都存在显著的个体差异，有的人追求进步、有个人安于现状，有的人对待工作严谨保守、有的人则表现出愿意开拓创新。只有从工作态度、人格、兴趣等角度，分别识别出面向管理、技术、营销等不同岗位方向的潜质人才，才能对现有员工群体进行分级分类，为企业储备各类高潜质人才，形成完善的人才梯队。
2. 诊断能力素质短板，针对性提升计划
在骨干人才盘点中，企业通过明确员工面对现实或未来岗位的能力素质模型，对员工进行胜任能力诊断测评，完成对骨干人才的能力盘点过程。基于能力盘点的数据，针对性设计面向骨干员工群体的培训培养计划；个性化设计每个员工的能力改善路径和计划，从而实现面向骨干员工群体的培训计划和面向个人的提升计划。
3. 规划职业路径，锚定职业发展方向
只有保持人才与企业发展同步，让人才为企业持续贡献绩效，使企业成为人才发展的舞台。在骨干人才盘点项目中，必须考虑骨干人才未来的职业发展问题，既要尊重科学的职业兴趣测评结果，也要考虑员工个人主观的职业意愿，结合企业实际的用人需求和岗位发展通道方面的制度体系，帮助骨干人才找到自己未来在企业内发展方向和位置。
骨干人才盘点的三大维度
根据企业实施骨干人才盘点的三大目的，人力资源部门应通过对骨干员工的工作态度、发展取向和工作能力等维度实施盘点工作。分别识别员工的成长意愿和发展方向。诊断员工群体中对应不同发展方向的高潜人才、识别出骨干员工的能力优势与短板，然后进行科学地人才调配和人才培养措施。
1. 工作态度
骨干员工的工作态度分别表现于体现个人态度的积极上进、面对岗位工作的勤奋敬业和面向未来的成长意愿三个关键维度。众多研究表现，只有员工具备显著的自驱力、面对岗位勤勉的态度和面向未来的自信，才能在工作过程中表现出积极的正能量，才值得企业持续地培养，才是企业挖掘的高潜人才。
方向态度指标指标内容
自我积极上进不满足于现状，积极寻找机会提升个人能力，乐于接受挑战的意识。
岗位勤奋敬业热爱本职工作，不断提高自身专业水平，努力做好当前工作的意愿。
未来成长意愿在工作中通过持续努力实现能力提升和获得工作晋升的个人需求。
2. 工作取向
工作取向或称工作兴趣，是受人的性格、价值观、认知特点以及需求等多种因素影响，而表露出的对不同类型工作的态度偏好。对于一般的企业而言，员工的工作岗位偏好可以表现在对工作类型与工作角色的偏好。如：行政类、技术类、营销类等工作类型和召集组织、支持跟随等角色类型。员工的工作取向直接影响其对当前岗位的态度和未来职业发展方向。华夏智业认为企业骨干人才发展主要围绕如下十大方向：
岗位类型骨干人才十大岗位方向
行政类行政支持部门管理岗位行政支持部门的辅助岗位
管理类管理部门主要领导岗位部门发挥辅助作用的岗位
技术类技术部门组织管理岗位技术部门辅助推动的岗位
营销类营销部门带动管理岗位营销部门协调辅助的岗位
生产类生产部门组织管理岗位生产部门协调辅助的岗位
3. 工作能力
在众多的人才盘点项目中，对骨干员工的盘点应侧重于员工基本职业素养，人际能力和工作能力。人际能力决定了员工如何与人交往，如何融入团队；工作能力则决定了员工执行工作任务、解决业务问题和持续改善个人绩效的能力。
分类能力指标能力定义
人际能力沟通能力通过与上级、同事等内部对象与客户等外部对象进行信息交流，达成工作目标的能力。
合作能力为了实现共同目标，与他人联合开展工作，通过互相之间的协调和配合，给予对方支持帮助，共同圆满达成任务目标的方法和技巧。
团队能力将实现团队目标当作个人责任，认识个人对团队的重要性，支持团队决策，积极参与团队活动，主动承担任务，推动团队目标实现。
工作能力问题解决主动发现并思考工作问题，通过逻辑推理和系统分析，找到解决问题的最佳方法，并对解决问题方法进行推演和优化调整的能力。
执行能力理解上级领导安排的任务，制定行动计划、利用现有资源，克服 困难，有效完成工作任务，并在执行过程中及时向上级领导汇报。
绩效改进清晰了解岗位的主要职责及绩效目标要求，客观认知个人的绩效差异，并采取有效方式和行动进行自我改善的能力。
在骨干员工盘点中，将员工的工作态度和工作能力两项维度进行整合分析，从而形成对员工潜质水平较为直接的评估。工作取向维度则直观地评定员工出员工较为适宜的工作类型，三项维度的整合达到了对骨干员工进行系统深入分析的目的。
骨干人才盘点的三种方法
人才盘点的方法就像人才评价手段一样多种多样。中国企业对人才盘点方法的效率胜过对方法效度的关心，绝大多数企业都希望采用高效率的方法实施人才盘点，而很少关心盘点方法的质量。我们可以从各种盘点方法的人因影响程度分析，将盘点方法划分为三类：主观判断方法、客观盘点方法和混合盘点方法。
1. 主观盘点方法
主观盘点方法指在人才盘点过程中借助熟悉员工的相关者的力量，发布评价意见，完成盘点过程的方法。最常见的有三种方法：
● 人才盘点会议：人力部门和部门主管领导与部门负责人共同按照盘点操作程序和盘点维度，按照自上而下的原则，对员工进行差异化评价的方式，从理论上分析，人才盘点会议在主观盘点方法中具有较好的效度与效率表现。
● 他人评价与个人自评：为实施完整的盘点过程，分别由熟悉员工的领导及其他同事，以及员工本人对需要盘点的维度发表意见，此种方法经常出现的问题是他评与自评结果的显著矛盾，导致盘点结果缺乏利用价值。
2. 客观盘点方法
客观盘点方法则是借助科学、客观的评估量表或访谈、情境模拟等手段，按照盘点维度对员工实施评价的方法总称，最常见的客观盘点方法如：测评量表、行为事件访谈及情境模拟等。
● 专业量表：用专业设计的动机态度、兴趣取向、能力素质问卷量表实施盘点。盘点效率较高，盘点质量能够得到相应保障，统计分析的工作量较大。
● 行为事件访谈（BEI）：根据盘点维度设计出访谈问题，由专业人员挖掘员工在相关事件中的行为表现，达到对员工能力、态度、取向进行盘点的目的。对访谈人员的专业性要求较高。
● 情境模拟：专业人员根据盘点维度，结合员工的工作情境，设计出需要员工在设计情境中完成的任务，通过观察员工在设计情境中的表现，对员工进行评价。此类方法通常具有良好的效度表现，但实施成本较高、效率偏低。如：专题汇报、无领导小组讨论、角色扮演等均属于情景模拟类的盘点测评方法。
3. 混合盘点方法
混合盘点方法指在某个人才盘点项目中，根据不同的盘点指标，分别采用主观盘点方法和客观盘点方法。通常情况下，绩效或态度指标使用主观盘点方法，能力素质指标使用客观盘点方法。混合盘点方法既能够解决主观盘点的效度缺陷，又能弥补客观盘点的效率不足，是一种综合性的人才盘点工具组合模式。
人力资源部门必须要能够结合企业对人才盘点项目的预期、领导重视程度、盘点人群特征、参与人员专业度、盘点维度特点、工作实效要求及项目预算等各方面影响因素选择适合的人才盘点工具及工具组合模式，才能确保人才盘点工作达到预期要求，并能够有效支撑企业后续的人才管理决策。
骨干人才盘点主要面向组织结构中大量基层岗位对象，此类盘点项目的首要特征是人数众多，受众面广，如何全部使用需要专业人员介入的盘点工具或方法，势必造成工作量巨大，工作周期特别长，人力资源部门协调难度较大等各方面问题。华夏智业为解决这些问题，专门为寻求高效率骨干人才盘点解决方案的企业开发了“MTS核心员工盘点系统”，分别从工作态度、工作取向和工作能力三大维度，帮助企业高效实施骨干人员盘点工作。
骨干人才盘点的三项成果
1. 识别骨干员工中的高潜人才
识别骨干员工中的高潜人才是企业搭建人才梯队的重要需求。通常结合人才的工作态度、工作取向和工作能力进行二维分析。
在华夏智业的人才盘点项目摸索中发现，对于当前岗位而言，工作态度积极、工作能力显著的员工需要得到组织及时的肯定，并且需要与一般员工进行差异化使用，以鼓励其在企业内发挥更加重要的作用。对于未来岗位而言，工作取向明确、工作能力明显的员工则具备做好未来岗位工作所需的兴趣潜质和必要的能力准备度，兴趣愈明显、能力越强的员工更加具备未来岗位所需的潜质。两种情况均能通过九宫格模型将现有人员进行分层分类，分别确定重点使用、重点培养、系统培养、选择培养和调整岗位共五种使用策略。
通过骨干人才盘点过程，对每个人的潜质进行整合评估，挖掘特定群体中的高潜质人才，为企业有计划、有针对性的培养关键岗位或序列的储备人才，保持合理、流畅的人才接续关系，才能有效避免企业关键岗位或关键人才序列的“人荒”问题。
2. 骨干员工的能力诊断与改善计划
企业实施骨干人才盘点的目的之一是发现员工个人和特定群体的能力短板，采取针对性培养开发的措施，达到因材施教、加速培养人才的目的。
实施骨干人才能力盘点分为两种情况，第一种情况是企业已构建了特定岗位的能力模型，基于模型对人才个体及团体进行能力诊断，输出针对性的培养方案。第二种情况是企业尚未构建对应群体的能力模型，需要在专业人员帮助下，提取出满足员工当前或未来工作要求的关键能力指标，或从绩效、战略导向，推导出针对特定人群的能力模型，再选择相应的盘点测评工具，完成盘点过程。
骨干人才盘点项目中，企业只有尊重客观盘点的结果，重视通过盘点过程所呈现的员工个体和群体的能力优势与素质短板，结合企业实际情况，为员工个体和群体实现能力提升，提出针对性措施，如集中培训和领导辅导等，以及提出针对员工个体和群体的能力改善计划，明确员工改善的内容和方法，才能确保员工认知个人不足，掌握弥补个人不足的方式方法，才能满足企业开展骨干人才能力盘点的初衷。
3. 骨干员工的职业发展建议
在大多数中国企业尚未达到按照人才客观的职业兴趣和职业意愿要求匹配岗位的程度。企业录用使用人才过程中将组织需要作为重要决策依据，这种从组织利益出发的思维方式，客观上限制了人才按照个人想法选择岗位的可能。通过盘点过程让骨干员工了解自己适宜发展的职业方向、岗位类型和职业发展建议。
众多权威研究证明，充分尊重人才的兴趣与意愿，才能使得人才在特定岗位或阶段为组织创造更加显著的绩效。面以90后为代表的新生代职业人群，企业只有将决策的天平更倾向于尊重个人期望，才能让90后员工更有活力地为企业持续地贡献价值。通过诊断骨干人才的兴趣和职业意愿，将人才配置到更符合个人特征、心理体验更好的岗位上。骨干员工职业发展评估结果能够帮助员工更加深入地认知自我，找到清晰的职业发展方向，为员工持续提升个人职业能力提供帮助。
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