人类是被选择塑造的动物。在绝大多数情况下,每个人每天都面临着选择,晚餐吃什么,周末去哪,看什么电影,去哪家公司上班等等。其中有些选择有着一些共性:都充满着诱惑力、你都没有足够的经验去判断到底选哪一个,只有你面临着这样的选择,还只能二选一,这个选择关乎未来等等。这个时候,就是你面临两难选择的时候。而且,很多时候,人害怕选择又喜欢选择。
还有一种情况,如果人在只有一种选择的情况,身体所承受的压力比有很多选择的人要大很多。英国伦敦大学的一个教授,叫迈克尔•马蒙特,做过一个长达10年的实验。从1967年开始,这位教授对1万名英国人的健康状况跟踪调查。这些人里有普通员工,也有企业管理者。按理说,企业一把手的压力更大,健康问题应该更严重。但是结果却发现,健康问题最严重的,其实是企业的二把手和中层管理者。这是因为企业一把手星然压力更大,但是,他们拥有更大的权力。换句话说,他们始终能感受到更大的选择权。当你感受到选择权时,你的大脑就会释放积极的信号,这些积极的信号会抵消一部分压力。但是,二把手的杈力相对小,感受不到那么大的选择权。所以,二把手的健康状况,反而要比最高管理者差,注意,这并不是说,一定要做出选择,才能缓解压力。而是你只要感受到选择权,选择欲就会被满足,你的大脑就会释放积极的信号来缓解压力。
怎么办?如果解决类似的问题?让自己有的选,并且选完以后会觉得人心是安定的。
首先,人不不可能在了解所有情况,在准备最充分的时候做下选择,那样不叫选择,而是作弊。
我们对这个世界的理解其实在局内和局外这个两个角度,站在局外看,好好啊,好有意义啊,你好勤奋啊,你好有才华啊等等,都是这样。那些成功者也经常愿意这样告诉你。但其实呢,真实的情况是在局中的人通过一次次的痛感,一次次的低谷和挫败,他才找到了做这件事情的方法。
所以当我们看到任何一件别人做成的事,你以为它是自由奔放的就长成现在这个样子吗?肯定不是。任何别人停止前进的地方,都是一次巨大的创痛,是这件事没法再往前做了,他再也没法往前走一步的时候,停在那里形成的这个边界。所以,我们必须站在局内,把自己作为事情的主题责任者的身份,想明白整个事情都会遇到哪些阻碍和困惑,提前去经历,这样才有可能去解决问题。
既然是两难选择,说明天平两边都有让你放不下的东西。虽然你试图找出重量更重的那一个,好做出更有价值的选择。但这其实也很困难,当你要去掉一个选择的时候,就会忍不住凑近去看,这时候那个即将会被去掉的选择就会突然变重。
在《决断力》这本书中,告诉我们,面对多个选项的时候,我们如何做出科学的决策。
希思兄弟把科学决策分成四个步骤:第一步,列出选项,也就是看看自己有哪些选择;第二步,分析选项,就是评估每个选项的优劣;第三,:做出选择,就是系统分析之后选出一个相对最好的;第四步,管理预期,就是决策后要对未来的不确定性有一个心理准备。
【第一部分】
先说第一步,列出选项。为什么我们总是感觉决策很难呢?因为给自己的选项不够多。希思兄弟说,真正的决策必须有多个选项,才谈得上科学。
那怎么给自己增加选项呢?有没有什么可以拿来就用的方法呢?作者给我们提供了三个策略。
一个方法叫比较机会成本。每个选择背后都有机会成本,也就是选择了这个,就得放弃别的东西,你放弃的最大价值就是现在这个选择的机会成本。
还有一个方法是“寻找亮点”,就是看看别人是怎么做的,这是最简单的增加选项的方法。哪怕大多数人都失败的局面下,也总会有几个人是成功的,那你就看看那几个成功者是怎么做的。
第三个方法也是这样——那就是并列选择,把多个选项并列摆在桌子上,要选一起选。这是因为当更多选项摆在你面前的时候,你就能了解更多的可能性,能更接近实际情况,不会陷入对某一个选项的偏执里面,多选项的对比能够削弱决策者的权威,让你冷静下来做决策。
【第二部分】
分析选项。当你面对众多选项的时候,怎么冷静分析每个选项的优劣。
那怎么才能看清选项的优劣呢?作者给我们支了三招。
一招叫做“设立反对派”。心理学上有个概念叫做“证实偏见”,通俗点说就是“先入为主”。如果我们认为一个事儿是对的,大脑就会主动收集支持这个判断的信息,自动过滤跟这个判断冲突的信息,听不进去反面的意见。
还有一招叫站在远处看选项。很多纠结是因为各种复杂情绪在影响判断,在别人眼中或者过段时间自己回头再看,根本不重要。真正的高手都擅长跳出来看问题。作者介绍了一个很实用的旁观术,叫“10-10-10法则”,就是让自己站在三个时间尺度去看现在的选项:
• 10分钟之后,你会做何感想?
• 10个月之后,你怎么看待今天的选择?
• 10年之后呢?
除了站在远处看,你还可以试试“站在别处看”。当你面临困难选择的时候,你可以问自己:如果是你最好的朋友面临这个选择,你会给他什么建议呢?
【第三招】
第三招叫验证“基础比率”。所谓基础比率,就是以前的人做同样的事,做到的平均水平。靠自己搜集到的信息总是很有限的,用别人的评价来弥补信息的不足就很聪明,有时候分析选项好坏的最佳参考指标,就是基础比率。
作者给我们讲述了一个真实的案例:
1998年,美国有个叫布莱恩的年轻人,得了一种罕见的血液病,表现为血液中血小板的数量非常少。如果不采取治疗措施,他大概只能活5到6年,这段时间里他能正常生活。如果要治疗,就要做骨髓移植。但是骨髓移植非常危险,首先要找到合适的配型,还要保证骨髓移植之后身体不会出现排异反应,而且,手术前前后后需要一年,在这一年时间内,身体等于是没有免疫系统的——哪怕是普通的感冒,都会带来生命危险。这是一个非常艰难的选择。当时布莱恩的妻子怀孕6个月,如果布莱恩选择不做手术,他还可以和自己的孩子相处5年时间;如果手术,很可能孩子刚出生,他就死了。
布莱恩是怎么分析这两个选项的呢?首先他考虑了一般骨髓移植手术的成功率,也就是我们刚才说的“基础比率”并不高。手术成功率的基础比率,就是所有医院对所有患者做手术的总的统计结果。但是他深入研究这个比率之后有两个惊人的发现:第一,大多数做骨髓移植手术的病人都是60岁以上的老人,而他当时只有28岁;第二,骨髓移植手术在世界各地的医院进行,有些医院每年做300例,很擅长这个手术,有些医院每年做30例,不擅长做这个手术。如果布莱恩去全美最擅长骨髓移植手术的医院做这个手术,显然能提高成功率。最后布莱恩判断应该做手术,他的手术非常成功。布莱恩一直到今天还活着,还成了一名大学教授。这就是一次通过对选项冷静分析之后做出的科学决策。
我们平时做决策就要有这样的精神:第一看基础比率,第二看我到底特不特殊,而且你找到的这个“特殊因素”一定要真的特殊。
【第三部分】
科学决策的第三步叫做出选择,就是系统分析之后选出一个相对最好的。那什么叫“最好的”呢?其实好不好都是相对的,一个选项张三觉得不好,可能在李四看来就是好的,因为背后支持他们做决策的东西是完全不一样的,背后的这个东西就是“价值观”。希思兄弟说,做决策的终极武器就是尊重你的价值观。
所谓价值观,就是你设定的“优先级”,就是你认为什么重要,什么不重要。真正的科学决策可不是让情感失效,恰恰相反,抛开外在的理性的方法,最终指引你决策的就是价值观。比如你认为事业的成功对你最重要,还是家庭幸福对你最重要?一个刚刚生完小孩的妈妈要立刻重返职场,还是陪伴孩子度过童年时光?留在大城市还是回老家?做公务员还是创业?这些问题都没有正确答案,完全是个人的选择。
再比如,作为一个企业管理者,你认为让消费者满意最重要,让股东满意最重要,还是让员工满意最重要?这三个满意很多情况下是一致的,但有时候也会产生矛盾。如果让消费者满意最重要,那就要少赚点钱,多服务一些人;如果让股东满意最重要,那就尽可能扩大利润;如果让员工满意最重要,那就提高员工福利少加班,甚至干脆像美联航一样,为了给自己员工让座直接把乘客拉下飞机。
根本来说,价值观是每个人自己选择的,它可不是一句空话,它可以指导决策。尼采说过,一个人知道自己为了什么而活,他就能够忍受任何一种生活。我们可以在这补充一句:如果你知道自己的价值观是什么,你就能轻松做出任何不让自己后悔的选择。不过希思兄弟说,一般人往往做着做着就忘了自己的优先级,只好随大流,最好时不时反省一下核心价值观。咱们常说“不忘初心,方得始终”,就是这个道理。
【第四部分】
其实做完决策也有一个很难熬的心理过程。老会胡思乱想:这么做对吗?万一不成功怎么办?这时候,就进入了科学决策的第四步,管理预期,来降低决策后的焦虑感。所谓管理预期,也就是对一些可能发生的不好的结果有个心理准备,而且把这种心理准备反映到决策中。
作者也给我们分享了两个非常实用的方法。
一个方法叫作用“小剂量现实”去验证假设。
经济学家蒂姆·哈福德在《适应》这本书里,讲到了一位苏联工程师提出的试水三原则:
• 一是要尽可能地尝试新事物;
• 二是尝试要可控,要确保试验不给我们带来灾难性的后果;
• 三是要获得反馈,从结果中学习,随时调整做法。
有点类似精益创业的方法论,最少成本尝试,不断从用户那里获得反馈并调整自己的方法,最终走上正常运营的道路。
用“小剂量现实”测试也可以用来指导我们的日常生活。希斯兄弟讲了一个年轻人择业的案例。这个人叫史蒂夫,他想成为一名药剂师。史蒂夫本来就喜欢化学,而且药剂师的收入很高,工作又比医生轻松。但是药剂师学费很高,还需要投入几年的时间来学习专业知识。这是一个重大的职业决策,史蒂夫决定先试一下水。于是,他找到了一个药房,要求免费打工一个月。这种事前体验职业生活就是给自己注入一些“小剂量现实”,特别值得赞赏。
你看,有的大学生进了大学发现不喜欢自己学的专业,毕业了不喜欢自己做的工作,就是因为在做重要决策之前,没有试水。
另一个方法很有意思,叫做“事前验尸”。也就是说,我们先假设一个悲惨的结局,然后倒退一下,想一想这种情况是怎么发生的。比如说,现在有一个创业团队要上线一个 App ,我们敢不敢在上线之前开一个“验尸大会”?假设这款 App 活不过三个月,那么原因可能是什么呢?是细分领域中已经出现了占有率比较高的产品?是某个环节的用户体验不好?还是忽然出台的一些政策影响了 App 下载?
这种方法的好处是能够强迫我们大脑思考极限情景,能够延展我们的感知能力,感知那些正常思维模式下不容易考虑到的情况,这些被忽视的很可能就是实际会发生的。
以上,祝大家都能有更好的选择。
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