6.20第一章读书笔记
第一章中纳尔逊将军大篇幅阐述9.29在胜利号的计划部署，后将此计划的核心称为“纳尔逊计划”，由此研究得出过去引以为傲的特种部队作战方式为何适应力不强？他们得出的结论之一就是，灵敏、适应力强在正常情况下是小型团队才具备的特质。他们开始探索小型团队的适应力能够如此之强的一些特点，诸如互相信任、目标一致、感知类同以及单个成员能获得行动授权。我们必须按照极端透明的信息分享原则（也就是我们所说的“共享意识”）重新搭建我们的部队，并且进行决策权力的“去中心化”（也就是“赋能”）。我们消除了障碍——各单位间的隔绝壁垒和我们等级制度的天花板——而这些障碍曾经使我们效率颇高。 新时代管理，尤其是管理讲求尊重，刷存在感的90后，赋能很重要的一点是回到“以人为本”的话题上来。管理者如何让个体价值发挥到极致，也就决定了组织效能的最大化。浅谈人力资源管理的几个转型：
1、让培训变成辅导和共识；高管要给员工上课，员工要分享自己。改变过去外来的老师因不懂业务和流程纸上谈兵员工不买单；让同样场景下优秀员工的经验得以分享和传播，同时构建了一个员工自我成长的平台（刷了存在感）
2、完善透明化的信息系统让授权成为可能，一定要借助信息系统，让授权变成可能。真正的赋能除了给平台之外，就应该给权利。只有这样，赋能才会真正实现。
3、设立多岗位以激发组织成员。要设计甚至创造岗位，过去是“因事设岗”，现在是“因人设岗”，当晋升通道有限时，岗位尤其是基层岗位要通过岗位的丰富化如轮岗机制二次盘活工作激情。
4、要有效的沟通，管理者要学习真正的沟通是建立在平等、信任甚至是自我批判的勇气。
5、底层思维逻辑要高度统一，即上下价值观要一致，要有非常明确的价值观追求，让大家始终为组织保持高度协同。
6.27第二章读书笔记
泰勒的系统意味着，在经过研究、评估和标准化后，这些罢工工人的工作已经被分解成可以被任何人执行的简单步骤。他能够找到愿意合作的新工人，而他高效的系统也大大增加了产量，他能够给予新工人的工资也提升了。泰勒不再害怕工人的辞职，他设定一个工人经过一天努力的工作应该达到的速度，达不到这个速度的人，都会被解雇。
通过制定极为精确的操作指南和几张图表，泰勒就不会再担心失去拥有几十年经验的、工资高昂的熟练工。
我们和合所处的发展新时期管理模式，须对传统行业遭遇新商业模式有高度的危机感，假设为他人做嫁衣的代理制取消或利润空间一再压缩，我们原来引以为傲的营销团队能力或客户资源，或将不再成为核心优势。
变革首要从顶层设计上进行熵减，对无效的环节流程，对不产生或低价值岗位要敢于做减法，要在管理层中树立危机感，要让员工中树立比学赶超的组织氛围，激发企业二次创业的激情和活力！而这要求组织模式和精神模式有巨大的变化，还要求领导层持续努力地为这样的变化创造适宜的环境。
与泰勒系统有所相左的地方在于不能简单粗暴地砍掉流程和冗员，而应倒入培养、选拔和淘汰，即先人设“人的潜力是巨大的”，再辅之组织目标的考核！
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