你去问10个管理者，想要改变什么呀？有9个会悄悄说，希望会议少开一点儿，这样自己就能专注地解决具体问题。甚至很多人不得不晚上加班，往往是因为白天开会了。
为什么会这样？
不知道你有没有观察过，本来呢，日程表上没有那么多会要开，但是有一个突发的事件出现了。很多管理者的第一反应就是，来吧，我们抓紧开个会；或者，我们最近召集个会议研究一下；或者，跨部门的同事不太配合咱们的工作了，第一反应也是拉上领导开个会，协调一下；下属最近工作老出问题，所以我的反应也是开个会，强调几句。
为什么不能是我来分别跟几个相关人沟通一下？或者我们马上到一线看一下实际情况，在一线把问题解决了呢？吐个槽，因为开会它能营造一种假象，什么假象呢？就是“领导高度重视，领导殚精竭虑，领导掌控一切”。但问题是，它是个假象啊。大部分的会议不能创造出真正的产出，所以时间可不就浪费了吗？
所以，学会开会，不是要学会某种会议形式，而是要让开会从一种仪式变成生产力工具，每一场会议都要有明确的产出目标。
请注意，会议是Linker的工具。要让会议围着Linker的管理目标转，而不是让Linker围着会议通知转。怎么让每一场会议都能开出实效来，这才是我们开会最大的挑战。
在这里，咱们再重新理解一下：学会开会，是为了把会开少，这样才能把会开好。
只有把最重要和最必要的少部分议题留在会议上，这样才能让所有人都知道，你一旦要开会，那可都是大会，必须认真，必须打起精神来参加。这样才能把每一个必须要开的会议真正开好，开出实效来。
多说一句啊，如果一个Linker投入在一对一沟通的时间足够多，和上下左右的同事之间有信任关系，能建立起配合的默契，其实大部分会议根本都不用开。
你也可以把这个认知作为对自己的一个约束，就是每当脱口而出，说“召集个会”之前，先逼问自己，不开会，这个问题能够被妥善解决吗？能，那咱就不开会。
所以行行好啊，把自己和下属从文山会海中解放出来吧。
那怎么才能把会开好呢？认知梳理完毕？咱们下一次再见！
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