海底捞你学不会

一年三百本，今天第48本，咱们一起学习《海底捞你学不会》。

作者黄铁鹰，曾经掌管过四家上市企业，而后成为北大光华管理学院的组织管理学教授。

关于海底捞对客户的服务，一度是热门话题，被称作是“变态级”的，“地球人已经阻挡不住海底捞的热情服务了”。那作为商业案例，海底捞为什么能持久地向客户递交这样的服务，达到口碑转播效果的呢？对于其他创业者、企业管理者，能从海底捞身上学到什么？

让客户感知产品的，是直接接触客户的一线服务员。如果希望服务员热情地服务好客户，把满意传递给客户，那么必须让服务员自身活在满意里。很多公司总希望员工把公司当家，但是把员工当做家里人，总停留在说和教育。而海底捞，落实在很多做的细节上。

以北京的住宿为例，很多公司出于成本考虑，会租地下室作为员工宿舍。而海底捞，则租北京人住的正规住宅，人均面积不小于6平米，距离门店步行20分钟以内，配空调暖气，配电视电话，可以免费上网；配宿舍管理员，打扫卫生，更换床单，在统一供暖之前，专人提前灌好热水袋，放进被窝。

在收入上、生活待遇上、同事关系上，海底捞的员工都高于同行、优于同行。而在其他商家，只有管理人员才有的免费赠送一些菜、买单打折等权利，海底捞的每一个服务员都得到授权。从员工角度，感受到了充分的尊重，才会愿意热忱地服务好客户。

为什么这么尽心？“为了你能再来我们海底捞……海底捞生意好了，我们就好了。”这样的主人翁意识，和组织绑定的荣辱与共意识，是其他企业梦寐以求、一直难以达成的。

在充分授权的同时，管理人员也会确保监控，对于贪图个人私利的员工行为，予以坚决处理。

海底捞的用工成本，远高于同行，但是换来的是员工的高贡献，和每个门店的高翻台率。客户慕名而来，排队消费，结果是组织和员工的双赢。

而在开新店的策略上，海底捞坚持如果没有合适的管理人员，就不开新店。通过店长师徒制，一对一帮扶，保证了新店的服务质量。

海底捞的管理人员，不接受空降，全部来自于内部提升，而且必须从底层做起。做过服务员的经理、店长，感受过服务员的感受，对待员工才能如同家人。这样的人才选拔机制，一方面保证了店内的同事关系氛围，一方面给员工看到职业发展的盼头。书里给出的经典例子，是一个门童，用6年时间晋升为大区经理，在北京住上了200平米的别墅。

能从海底捞身上轻易学会的，是具体的战术；难以学走的，是组织的文化，需要长期的、基于行为的塑造。