导读： 1、什么是领导力，与管理有什么区别 2、管理者需要领导力 3、如何提升自己的领导力
01 什么是领导力，与管理有什么区别 我们经常听人说“这个领导能力不行，团队执行力差，业绩不好，跟着他没有前途”。这里说的领导能力就指的是领导力。西方对领导力的定义是：缔造愿景，影响群体，实现愿景目标的能力。通俗地讲就是带领他人跟随自己做事的能力。要想别人愿意跟随你，你要能给别人带来实惠，让别人看到跟着你有美好的未来，不但现在好，未来也好，这样才有追随者，才有领导力。 根据研究，领代理现在有五力模型和七力模型，七力模型是在五力模型基础上发展来的。五力模型是指领导力表现为5个方面，感召力、控制力、影响力、决策力和前瞻力。 感召力是最本色的领导能力，一个人如果没有坚定的信念、崇高的使命感、令人肃然起敬的道德修养、充沛的激情、宽厚的知识面、超人的能力和独特的个人形象，他就只能成为一个管理者而不能修炼为一个领袖，感召力是处于顶层的领导能力。 前瞻力和影响力是感召力的延伸或发展。除了感召力，一个领导不能只管自己的修行，而不管团队的生存和发展，要看清组织的发展方向和路径，并能够通过影响被领导者实现团队的目标，这就需要前瞻力和影响力，它们是处于中间层面的领导能力。 决断力和控制力又是前瞻力和影响力的延伸和发展。领导者不仅要为团队指明方向，在实现目标的过程中随时都会出现新的危机和挑战，这就要求领导者具备超强的决断力和控制力，重大危机关头能够果断决策、控制局面、力挽狂澜。决断力和控制力是处于实施层面的领导能力。 七力模型是五力模型基础上再增加学习力和道德力。学习力是生命力，是适应力，在知识更新越来越快的情况下，学习力是一个领导必备的能力，否则就容易被下属超越或因不适应时代潮流而丧失领导力。比如现在领导必须懂互联网、移动办公等，还像以前在办公室用笔批阅文件、开现场会布置任务，就会被历史淘汰。道德力是一个领导能否持久保持领导力的基础，所谓“厚德载物”，只有具备深厚的道德力，才能撑起更大的事业，更强的领导力。学习力决定飞多高，五力决定飞得稳，道德力决定飞多久。 管理是什么？管理是一个过程，是计划、组织、指挥、协调、控制，通过控制过程来保证我们需要的结果。领导是什么？领导是引领和向导，就是在团队前面引领大家向前走，向导是控制方向不要跑偏。 管理更多是动作，是管人理事，偏重于执行。领导更多是引领和规划，确定方向。两者又紧密相连，管理者如果不具备领导力，就很难管好团队，实现目标。同样如果一个领导只偏重规划和方向，也要考虑规划的落地问题。所以一个管理者需要具备领导力，一个领导者也需要考虑规划和方向落地的实际中管理问题。
02 管理者需要领导力 从领导力模型看得出来，领导力中的感召力是偏上层、高级领导，属于领袖级别的，对应于企业组织，应该是企业老板、企业决策人员。前瞻力和影响力属于中间层面的领导力，对应于企业组织中的中层领导。决断力和控制力是处于实施层面的领导能力，对应于企业组织的基层执行层面。道德力和学习力不仅管理者需要，个人感觉所有当代人都需要不断提升自己的道德力和学习力，才能实现自己更好的发展。 以前管理者的影响力主要来源于岗位赋予的权力，现在随着新生代员工（90后，95后）的崛起，他们并不像他们父母那一代人，把尊重领导，听从指挥看成自己必须遵守的规则，他们更崇尚公平、公正、自由、民主，他们更愿意相信技术大牛、业务大咖和管理大师之类的，而不盲从于权力，他们敢于向权力挑战。 作为管理者也是逐级晋升的，每个层面的管理者要求的能力是不同的，基层管理者，更偏重于执行，所以他们更应该先提升自己的决断力和控制力。基层管理者每天会遇到各类实际问题，客户的投诉、产品的质量、服务的改进等问题，遇到问题，要及时解决，及时处理，这就需要我们有杀伐果断的决策能力，不能什么问题都逐层上报，等上层领导决策再执行，很多事情，等领导决策完，这边问题已经升级了，需要再来一轮上报。所以作为基层管理人员，就要在自己职权范围内，敢于决策，把问题控制在萌芽阶段，及时处理掉。 基层管理者还需要强大的控制能力，控制力就是能把问题控制在最小范围内。另外就是对计划的控制能力，也表现为执行力，因为担负着整个组织的落实实施，所有上层的决策、中层的管理，落实到基层就是执行控制，保证任务目标的实现。 中层管理者是已经具备了决策力和控制力的基层管理者晋升上来的，他们需要加强自己的前瞻力和影响力。前瞻力就是对事情要有一定预判性，不能像基层管理者那样在执行中，遇到问题解决问题，而是要提前预判问题，找出解决办法，就像中医中提到的“上医治未病”。不仅仅是预判问题，还要预判机会，根据基层提供的数据，及时发现机会，在可控范围内去探索实施，对于大机会可以上报高层去商讨。 中层管理者的影响力主要体现在两个方面，一个是对上，要通过自己的影响力，去影响上级对自己的看法，获得高层的支持，获取更多资源。另外一个是对下属，通过自己的影响力，让下属愿意追随自己，甚至起到不令而行的效果。中层管理者是企业的枢纽，起到承上启下的作用。 高层管理者需要感召力，通过制定企业的使命、愿景、价值观、战略目标等引领下属主动投入工作，提升工作效率，为企业创造更多财富，实现企业的经营目标。
03 如何提升自己的领导力 不同阶段的管理者需要不同层次的领导力。管理者要根据自身情况，提升自己的领导力，同时作为公司的人力资源部门也要根据岗位的胜任力模型，对不同管理者提出不同的需求，提供相应的培训和引导，提升管理者的领导力。 阿里巴巴就不同层次的管理者制定了不同的课程。总称阿里的“管理三板斧”。其实是9门课。针对基层、中层、高层每个层级都有三门课。 基层管理者的定位是任务的落地与执行，他们需要转变思维从做事到做人。他们直接与员工接触，需要的技能是招聘与解雇、建团队、拿结果。一个基层管理者不能抱怨自己团队不行，而是需要通过招聘与解雇来优化团队，引进优秀人才，淘汰不合格员工，不懂得解雇人的管理者不是合格的管理者。建团队就是根据任务的需要组建自己的铁军，心往一处想，劲往一处使，这样才有高的执行力。基层管理者还要懂得培养人才，帮着团队成员拿到结果，下属拿到好的结果，团队就有好的成果，所以基层管理者需要的更多是执行层面的能力。 中层管理者中层管理者的定位是从了解战略到执行转化。他们是企业的中间枢纽，类似人的腰部，他们需要的能力是闻味道、揪头发、照镜子。 中层管理者已经有了一定的管理经验。中层管理者最容易出现的问题是 “屁股决定脑袋”的本位主义、“捡了芝麻丢了西瓜”的急功近利、短期目标与长期目标很难平衡等等。 “揪头发”是提升管理者的眼界；“照镜子”是撑大管理者的胸怀；“闻味道”是提升管理者的洞察力和感知力。 揪头发就是让管理者换位思考，站在上级管理者的角度来看问题，这样看到的风景是不一样的，以前的问题可能就不再是问题。比如当两个部门之间发生了矛盾，作为中层管理者，要站在上级的角度看问题，就能理解上级的意图了，不再纠结自己小部门的利益了。 照镜子有三种类型，做自己的镜子，要经常反思和复盘，找到自己优势和需要改进的地方，不断提升自己成就别人。做别人的镜子，要经常给下属反馈，通过反馈让下属员工快速成长。以别人为镜子，从别人眼中发现自己、认知自己，不断完善自我，成就团队组织。 闻味道是马云走动式管理的体现。马云有一个习惯，出差回来必须到各个办公大楼转一圈，看看大家的工作状态如何，比如这个团队为什么死气沉沉的，哪个团队为何没有凝聚力，马云把这一过程用土话表示为“闻味道”。“闻味道”考验的是管理者的判断力和敏感力。 高层管理者的定位是定方向、做决断，需要是感召力和决策力。针对高层的课程是定战略、造土壤、断事用人（组织能力）。定战略好理解，造土壤就是培养企业文化，断事用人就是决策和组织能力。 总结一下，作为管理者必须要有领导力，不同层次的管理者需要偏重不同方向的领导力。基层偏重执行的决策力和控制力，中层需要前瞻力和影响力，高层需要感召力和决策力，这样才能保证管理的落地和执行。
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