对公司而言，领导者有各种称谓，例如实际控制人、创始人、董事长、首席执行官、总裁等等。这些身份有时候是全部重合在一个人身上，有时候是部分重合在一个人身上，也有时候是分离的。但不管称谓如何，公司一定有一个实际控制人，作为公司的最高决策者以及最高责任承担者，本书将之称为公司的领导者。
在我看来，领导者的使命，归根到底是三件事：确定目标，找到达成目标的路径，组织队伍一起去达成目标，这些都是本书要讨论的内容。
谈到创办公司，我们习惯讲经营管理。实际上，公司的经营和管理是两个截然不同的事，不可混为一谈。经营，是指公司的商业部分，设定什么样的商业目标，提供什么产品，如何营销获取收入和利润；管理，则是指公司的组织部分，公司的组织结构、人力资源、制度流程等等，这是公司得以完成商业部分的手段。
如何经营一个公司？如何管理一个公司？这是每个公司的领导者日思夜想的问题。
如果说经营公司考校的是定战略的能力，管理公司考校的就是建班子和带队伍执行战略的能力。再好的战略如果执行不力，也是无法达成目标的。因此，执行战略和制定战略同样重要。
管理公司有多种模式，有人喜欢人治，有人喜欢法治，有人喜欢事必躬亲，有人喜欢授权撒把。不管哪种管理方式，都需要一个领导者。
领导者只有遵循管理的基本原则，才能做好管理。
管理的唯一目的就是达成组织的目标，只要能够实现组织目标的管理模式，都是对的。当然，重要的不是达成一时一地的目标，而是持续地达成目标并达成组织正确的终极目标。请注意，我们谈的是要达成组织正确的终极目标，即领导者不但要能够持续达成一个又一个的小目标，这些小目标还必须通向组织正确的终极目标，能够达成正确的组织终极目标的管理模式，才是对的。
我认为虽然管理有共性，但是每个企业还是要依据所处行业的特点以及创始人的风格来确立自己的管理模式。不过最终评价管理模式好坏的标准只有一个，就是是否能够让组织持续实现目标并实现组织正确的终极目标。
当然，管理要靠人，对公司而言，谁是公司的管理者呢？一般认为，董事长是制定战略的，总裁是执行战略的，如果是这样，公司的管理者到底是董事长还是总裁？我不赞成初创公司董事长和总裁由两个人担任，而应该是一个人兼任，此人就是公司的管理者、公司的领导者、公司的实际控制人。
我越来越感到，至少在中国，一个公司若无一个“霸道总裁”是无法成功的。公司必须有一个强有力的领导者，一个勇于担负公司最高责任并能够胜任这种责任的领导者。经营公司绝对不能靠少数服从多数，管理公司也不能靠集体领导——尤其是对于初创公司来说，集体领导大多数情况下都成了无人领导。一个软弱和善的领导者造就不了一家伟大的公司，没有领军人物的集体领导同样无法造就一家伟大的公司。
公司不能没有主人，一个没有主人的公司，就如一个没有独立行为能力的儿童，既无法做出正确的决策，也无法根据外界的变化及时调整决策，就如一只无头的苍蝇一样，做得好是运气，做不好是必然。
可以说，领导者和公司的生存与发展强相关，没有柳传志就没有今天的联想，没有任正非就没有今天的华为，甚至我认为对于中国的初创公司而言，领导者决定了公司80%以上的命运。
领导者的使命
领导者是一个组织的灵魂，是为我们指明前进方向的人，是我们之所以能够成为一个整体的原因，是为我们找到达成目标路径的人，是把我们组织起来一起去达成目标的人，是我们信心的源泉，甚至是我们为之奋斗的对象。
所谓领导，就是“领”和“导”——引领着我们走，把我们导向目标。我认为领导者的核心作用有三个：
一、方向。为组织确定方向是领导者责无旁贷的首要职责，这个世界上，大多数时候、大多数人都是没有主意的，但一个组织必须要有“主意”，这就是领导者存在的第一理由。船长之所以重要，在于他要为船制定方向和航线。船要到达目的地，必须向着正确的方向和航线航行，方向错了，水手们越努力距离目的地越远，航行再久也不可能到达目的地；有了正确的方向，还需要正确的航线，航线错了，轻则绕道重则触礁……对于组织而言，方向对不对路径对不对，不是事半功倍还是事倍功半的问题，而是成功和失败的问题。
二、后援。帮助下属解决他们解决不了的问题，这是领导者存在的第二理由，任何时候下属都可以认输，但是领导者不能认输，因为领导者一旦认输就意味着失败了。所以，领导者必须时刻做好准备给所有下属做后援，帮助下属解决他们解决不了的问题，甚至亲自代替下属去工作以便确保达成目标。做任何事情都要靠团队，是否知道需要什么样的人，能否找到这些人，能否让这些个性极强的人才们在一起愉快地合作，是领导者最重要的事情之一。领导者不需要武功天下第一，因为你不是一个人在战斗。领导者不需要比每个下属能力都强，因为你的目的不是和下属比较高下。很多时候，领导者武功太高反而有副作用，因为他要么会忍不住技痒亲自冲锋陷阵，要么会认为每个下属都没有作用——反而会阻碍找人、用人。
领导者再会用人，也必须时刻把自己作为下属的后援和备胎，随时准备支援下属，帮助下属解决他们解决不了的问题。
三、协调。平级之间不能很好合作是常态，尤其是跨部门、跨系统之间的合作往往很难，这些都是下属力所不能及的事情。很多事情下属努力再多也很难解决，需要上级领导出面协调和解决。协调下属之间以及跨部门、跨系统间的合作是领导者的核心使命之一，不能躲闪。很多时候，上级一个电话能够解决的问题下属花上十天半个月也解决不了，这时候如果上级躲闪不出马，是自己跟自己过不去。
绝大多数情况下，领导者都不是亲自解决问题的人，他们的核心使命是为组织确定方向，找到达成方向的方法，并且组织下属发挥整体作用达成该方向。
领导者的素质
不是每个人都可以当领导者，领导者都是特殊材料做成的，需要独特的素质和能力。可以说领导者是凤毛麟角、万里挑一之选，那些改变世界的伟大领导者甚至五百年、一千年才出一个。
具体而言，什么样的人适合当领导者呢？
我认为领导者必须具备三个素质和两个能力。
素质一，志存高远。一个鼠目寸光的人是不可能成为众人追随的对象的，他们注定会为路上的野花野草所诱惑，最终到达不了目的地。太平天国时，洪秀全的鼠目寸光让他们在攻下南京之后立即开始大兴土木，三宫六院，错失了北上攻取北京的机会。洪秀全所作所为如何评说不属于本书的探讨范畴，但是他的这种鼠目寸光、小富即安是领导者的大忌。
素质二，意志坚定。领导者必须有钢铁般的神经，泰山崩于前而色不变，不管遇到多么大的困难，哪怕是内忧外患一起涌来，也要能够从容面对，一一化解。我对意志坚定的理解就是，百折不挠、愈挫愈奋、永不言败，只要肉体没有被消灭就绝不放弃对胜利的努力。这是带队伍的必需，更是成功的必需。
作为领导者，你只能带头坚持，鼓励和要求下属一起坚持；作为领导者，得有坚强的神经，得有打落牙齿和血吞的狠劲儿与打肿脸充胖子的“不要脸”劲儿，泰山崩于前也必须色不变，内外交困也必须谈笑风生。你别无选择。
素质三，心胸宽广。领导者不需要自己是武功第一，做领导需要的是知道目标，知道谁能够帮助实现这个目标，能够找来这些人，并且让他们心情愉快地一起合作。没有一个宽广的心胸是无法做到这一切的。
领导者，核心是知道用人，会用人。历史上最好的领导者是刘邦，虽然运筹帷幄、决胜于千里之外不如张良，保障后勤不如萧何，指挥作战不如韩信，但他知道方向，知道路径，知道自己需要张良、萧何、韩信，能够把他们都吸纳到身边并且让他们愉快地分工协作，所以刘邦能够夺得天下。而力拔山兮气盖世的项羽，论武功比刘邦高出一百个韩信，但是因为不知用人，不会用人，最终只是带着一群兵将的一介勇夫而已。
除了这三个素质，领导者还需要两个能力。
领导者需要的能力之一，学习能力。学习，是人最重要的一种能力，我将之称为“母能力”，是提升我们能力的能力。人与生俱来的能力除了吃喝拉撒睡以外大概就只有直觉了，除此之外，所有的能力都需要后天学习。所以，有没有学习的意识，会不会学习，是决定人和人之间差别的全部原因。一个不愿意学习的人是世界上最弱的人，因为别人分分秒秒都在超越他。当然，愿意学习还要会学习，会学习的人是世界上最强大的人。
学习有三种方法，向书本学、向先进学和复盘。
第一种是向书本学，多读书。我有一个体会，凡是爱读书的人都笨不到哪儿去，也差不到哪儿去，不论男孩女孩。老祖宗说得对：“腹有诗书气自华。”“熟读唐诗三百首，不会吟诗也会吟。”书籍是所有人思想的总结，写书是很难的一件事，如果想给别人一碗水，自己必须得有一桶水。每本书都是作者思想的结晶，经过作者大量的提炼分析总结的结果（当然那些“剪刀加糨糊”的书除外）。喜欢读书的人都不会太差，不论是选伙伴还是选恋人。
第二种是向先进学。三人行必有我师，只要身边有人某方面做得好，就分析出个一二三，搞清楚人家为什么做得好。这样的人像海绵，不断吸收周围的营养，会越来越强。
学先进是最聪明的学习方法，看到身边任何人任何一点做得好，都花心思去琢磨，用三条总结出人家为什么做得好。能够总结出人家为什么好，基本上就离学会不远了。看到俞敏洪演讲好，就认真总结总结，为什么好、好在哪里，如果想明白了，下次自己演讲水平自然可以提高一点儿；去参加一个活动，如果感觉好，就仔细观察观察，看看人家是怎么做的、为什么这么做，下次自己组织类似活动的时候，把别人好的地方都吸取过来，效果自然不会太差。
俗话说，吃一堑长一智，学先进可以让我们在别人吃一堑时自己长一智，这是学习的最高境界。不会学习的人，吃一堑不长智；会学习的人，吃一堑长一智；比较会学习的人，吃一堑长三智；最会学习的人，身边的人吃一堑自己长三智。
第三种学习方法，复盘。这是最有效的学习方法。复盘是联想柳传志先生最先提出来的方法论，是联想文化的核心之一，也是拉卡拉16字方法论的核心原则之一。
复盘是围棋术语，职业棋手下完一盘棋后都会一起或单独回顾一遍：分析每一招的得失以及有没有不同的下法，如果采取不同的下法结果会如何，哪个下法才是最佳下法……这是每一个职业棋手都一定要做的事情，也是每一个职业棋手都有的习惯，更是棋力提高的核心原因。
我们不但要爱学习，还要会学习。会学习的人，就如同海绵一样，随时随地都在从周边汲取营养汲取能量，让自己每时每刻都在变强大；不会学习的人，相当于一个只有流出没有流入的湖，再强也会越来越虚弱的。一个会学习的人和一个不会学习的人，相当于一个不断在前进一个停在原地，彼此的差距自然会越来越大。所以，世界上最可怕的人，不是力量最大的人，也不是最聪明的人，而是会学习的人。
领导者需要的能力之二，战略能力。所谓战略，就是目标、打法、资源和激励；所谓战略，就是从全局角度的谋略。一个能够从全局角度设计出谋略的人，才可能成功。
“不谋全局者，不足以谋一域”，领导者最核心的使命就是确定方向以及路径，告诉大家向何处去以及如何去，这就是我们所谓的战略。按照《孙子兵法》的理论，我们应该追求的不是“战而胜之”而应该是“胜而战之”，我们应该打的是那些我们一定可以打赢的仗，如果打不赢就不要去打。所谓打得赢，有两个方面，一个方面是就天时地利人和而言本身就存在胜机，另一个方面就是我们确定的打法本身就是一个必胜的打法。
战略是有对错和高下之分的，一个高明的战略和一个愚蠢的战略之间的差别是胜败，甚至是亡国亡种，最小的差别也有“不战而屈人之兵”和“杀敌一千，自损八百”之分，可见对于领导者而言，战略能力是多么重要的能力。
人的能力70%是天生的，后天的学习作用只占30%。幼儿园里面就循规蹈矩的小孩子长大了基本上是“随大流”的群众，相反那些调皮捣蛋充满好奇心好胜心的孩子，长大以后基本上都是头头脑脑，不论好坏。
记得好多年前曾经有人抨击过某个国际著名公司只用人不培养人，实际上，公司用人时选人确实比培养人更重要，不具备素质的人，用错了只能换，培养是很难培养出来的。人的素质大部分也是天生的，后天很难改变，所以，选领导者，素质很重要，拉卡拉的“三有”人才观中也把有素质作为人才的三大标准之一。
每一个企业都有两个层面，一个是物理层面，一个是精神层面，这是企业的一体两面，缺一不可。
所谓物理层面，就是公司的名称、办公场所、员工、组织架构等等；所谓精神层面，就是企业的文化。
很多创业者在创办公司时往往会忽略企业的文化层面，认为创业就是创办物理层面的公司，导致企业先天不足，不是一个完整的企业。
实际上，企业文化对一个企业的发展至关重要，必须从一开始就建立。
很多创始人都有一个误区，认为企业文化是大企业的事，初创企业要为生计奔波，顾不上搞企业文化，也不需要企业文化，在他们看来，企业文化只是大企业的奢侈品，企业度过初创期解决了生存问题之后再着手建设也不迟。这种观点是错误的，企业文化不是等到公司大了之后才需要的东西，初创企业同样需要，而且，初创企业更需要，最好是在企业创办之初就确定基本的企业文化。
电视剧《亮剑》中李云龙说过：一支部队的灵魂是由创建这支部队的军事主管注入的，而且会一直延续下去。企业也一样，任何一个企业的创始人都应该给企业创建一种文化，企业文化往往跟企业创始人的性格、风格有很多相似之处。
企业文化是企业的灵魂，没有文化的企业就如同一盘散沙，所有成员无法形成合力；有文化的企业，所有成员都非常明确知道什么该做什么不该做，物以类聚，人以群分，企业会非常有凝聚力和战斗力。
有文化的企业和没有文化的企业的差别，有点类似于平民和军队，同样是一百人，若是平民，就是散兵游勇，大家目的不同，理念不同，行动不同，没有战斗力；而若是军队，则目标一致，令行禁止，行动有序，战斗力会很强大。即便是同样的武器装备，我相信二十人的军队足以战胜一百人的平民，这就是有没有组织文化的差异。
很多创业者认为企业文化是大企业的专利，自己刚刚创业，企业还小，还顾不上也不需要企业文化，这种看法是错误的。越是初创企业越需要企业文化，初创企业缺钱、缺方向、缺影响力，更需要用共同的愿景和价值观来凝聚人。
所以，我认为企业文化必须一开始就创立，创始人必须清楚，创办一个企业包括物理层面和精神层面两个层面，缺一不可，只有两个层面都创立了才是一个完整的企业。
一言以蔽之，企业文化界定的是企业各种成文的、有形的管理制度之外的东西，是企业成员共同的价值观和行为准则，可以让一个企业的所有成员用同一个频道讲话、用同一种语言沟通以及趋向于志同道合。
一般认为，企业文化即企业的使命、愿景和核心价值观，根据我多年的企业经验，我认为这是狭义的定义，应该用广义定义企业文化。所以在拉卡拉我把企业文化定义为五个板块，包括核心价值观、十二条令、四环方法论、执行四步法以及领导力三要素，这五个板块是逐层递进、相互关联的。这个定义不同于任何教科书上的说法，但我认为非常实战而且非常简单实用，行之有效。
企业文化是企业战斗力的源泉
宣贯企业文化，是让80%的人在80%的情况下做到80分的唯一方法。
企业经营过程中每天都会遇到各种各样的挑战，需要依靠员工处理，但是员工的水平又参差不齐，如何保证每一件事情都能够按照正确的方法在做呢？只有一种办法，就是提炼出完整的企业文化，然后要求每一个员工几乎是“僵化”“硬性”地按照企业文化的要求去做，这是让80%以上的人在80%以上的时候做到80分以上的唯一方法。如果任由每个人自由发挥，可能有时候是120分，但更多的时候会是60分甚至0分、负分。
在拉卡拉，我们把按照企业文化的要求去做定义为“标准动作”，其他的做法定义为“自选动作”。标准动作决定了80分，自选动作决定了后面的20分。要成功，把标准动作做对了就基本上可以了，如果同时又能做好自选动作，那就有机会超越成功了。
以拉卡拉践行的五行文化为例：
首先，使命、愿景和价值观，回答了为什么打仗的问题，让我们的所有成员有共同的方向感、使命感和价值观。
其次，“十二条令”界定了沟通机制和纪律，让我们所有的人知道应该如何坐立行走、如何令行通报，让我们成为一个令行禁止的组织。
再次，方法论、执行四步法、领导力三要素，都是高效的管理工具，让我们所有人知道应该如何思考、如何行动、如何管人、如何管事。
企业文化界定的理念，有效地涵盖了制度、流程没有覆盖到的地方，以及过时了还没有修订的制度和流程，是组织成员最终的思考和行为准则。
施拉普纳说不知道怎么踢球时把球往球门里踢，企业文化让我们任何时候不知道该怎么做时按照企业文化的要求去做。如果企业文化中也没有对应的要求，那就按照企业文化的精神去做。实际上，越是企业文化都没有涉及的要求，越应该按照企业文化的精神去做。
企业文化是企业战斗力的源泉和倍增器。公司治理，下等公司靠亲友义气，中等公司靠制度，上等公司靠企业文化。
企业文化不是大公司的专利，小公司更需要企业文化，一方面，要把底子打好，如果一个企业从一开始就没有企业文化，不但进来的人思想和行为会五花八门，而且公司风气未来很难改；另一方面，初创公司方方面面条件都没有办法和大公司相比，在人才竞争上靠什么？只能靠企业文化。
在拉卡拉，我们切身体会到企业文化强大带来的力量。因为我们一直坚持宣贯拉卡拉的五行文化。现在的拉卡拉，我们是在用同一个频道沟通，在用同一种语言说话，拉卡拉人之间经常说“这个事好像有点问题，我们再推演一下”，“那个事我们复盘一下吧”……企业文化的很多要素已经成为我们的“口头语”了，这不仅仅是一个企业成员之间的“黑话”，而且其背后体现的是大家共同的思考问题和解决问题的理念，一个这样的企业必然是“上下同欲者胜”。
企业文化重在宣传贯彻
企业文化确立了，如何才能得到贯彻执行呢？
我总结四条：提出来、天天讲、以身作则、融入业务。
一、提出来
首先要鲜明地提出我们的企业文化。
企业文化是企业的价值观和行为准则，每个创始人在创办企业时都需要花大量的时间和精力来制定自己企业的文化：我们的使命和愿景是什么？我们的核心价值观是什么？我们希望奉行什么样的方法论以及战术原则？我们希望N-1、N-2的人都是什么样的人？同时，要考虑自身行业的特点，教育行业、游戏行业、影视行业、制造行业，每个行业需要的成功要素都不一样，金融行业严谨是第一位的，科技行业也许创新是第一位的，综合这些因素之后，提炼出自己的企业文化。
为什么共产党的战斗力要远远强于那些“山大王”呢？就是因为有非常强大的文化，有解放全人类的使命和愿景，有明确的目标，有党的严格的纪律，让每一个党内的人有极强的荣誉感、使命感，让每一个党外的人“我心向往之”。
其次，企业文化要用非常简单明了的语言表述。
任何时候，表述都是非常重要的，一个好的表述才能让人记住，例如“三大纪律八项注意”“拉卡拉共生系统五个统一”等等，只有先被记住才可能被执行。现在很多人提出很多“成功的三十个做法”，以及“关于××的五十个规定”，别说记忆了，看完一遍都需要很多时间，根本不可能记住也就意味着根本不具备可执行性。
为什么解放战争时期四野司令员林彪统帅的“四野”有战斗力呢？因为虽然林彪只是黄埔四期，但林彪最大的特点是特别善于复盘，善于琢磨，善于提炼总结，我发现这也是所有成功人士最突出的一个共性特点：所有的成功人士都是非常热衷于琢磨的人，都是非常善于复盘的，也都是非常善于归纳总结的，凡事只要能够归纳总结出规律，就可以驾驭。
关于林彪善于总结，我看到的故事是他有一个小本本，每次战斗结束他都在上面写写画画，他也关心友军的战况，每每请求上级把友军的战斗简报转发给他们，他都认真琢磨，他发现粟裕很会打仗，于是每次粟裕的战报他都专门请上级发过来自己琢磨研究；在东北战争期间，林彪总结了“一点两面”“三三制”“三种情况，三种打法”“三猛战术”等等非常简单实用的战术原则，因为我军指战员大部分是农民出身，中小学文化，给他们讲大部头的理论他们根本听不懂，只有提炼到如此简单明确才可能被下属听懂，进而才有可能让下属学会和运用。“三种情况，三种打法”，多么简洁明了，第一种情况，敌人抵抗很顽强，怎么打？第二种情况，敌人想逃跑了，怎么打？多么简洁，多么高明！
我身边的例子是雷军。很多年前，有一次我和雷军聊天，他问我商务通的某某营销是怎么做的，为什么这么做，我跟他讲了之后他告诉我，他为了研究产品在零售卖场如何能够卖得好，曾经在日本的软件零售店蹲了一整天，总结出好的产品包装的一二三，有效店面陈列的一二三……后来我们又聊了很多案例，我发现我们共同的思维方式就是凡是我们认为比较成功的案例，我们都会下意识地去琢磨人家是怎么做的，并且总结出此类事情的一二三，掌握其规律。
企业文化也是一样，既然提出来是想让所有人无时无刻都践行，就必须注意表述方式，用大众化的语言，简洁明了地提出来，这是宣贯企业文化的第一步。
二、天天讲
关于企业文化，不但要提出来，还要天天讲；不但一把手要天天讲，各级干部也要天天讲，一有机会就讲反复讲。
践行企业文化，不是每年搞一次培训就够了，必须要天天讲、反复讲。很多企业都会把企业文化的要点写出来贴在墙上，印在员工的胸卡上，这都是非常正确的做法。我们就是要想方设法让企业的所有成员记住我们的企业文化，认同我们的企业文化，进而践行我们的企业文化。
宣讲企业文化，绝对不是浪费时间，你每讲一次，即便听众只是加深了一点点理解，队伍的战斗力就会增强一分。
《人间正道是沧桑》中，我蛮喜欢董建昌这个角色，他说如何带兵就是：一、我做你看，二、你做我看，三、讲评，四、我再做你再看，五、你再做我再看，六、讲评……如是反复。虽是大白话，却是大真理，只能如此，没有捷径。
中国共产党有生活会，国民党在北伐时也有生活会，蓝色光标董事长赵文权十年如一日坚持写《每周一讲》，我在公众号写文章，都是类似的用意，就是要反复讲文化、宣贯文化。
三、以身作则
联想集团有一句口号：以身作则。不是说服别人的主要方法，而是唯一方法。我原则上同意，但是有保留意见，我认为上级应尽可能以身作则，但下级绝对不可以以上级没有以身作则作为自己不去践行的理由。
原则上，宣贯企业文化，必须自上而下，身体力行。要求下面的人做你自己不做，任何规矩都立不起来。只有你亲自践行以身作则，才能把企业文化宣贯下去。
但是在这一点上我并不完全同意，也许很多人认为我“离经叛道”，但是我确实认为并不是所有的事情上级都应该以身作则，任何时候下级都无权以上级未能以身作则作为自己不去践行的理由。例如我们不应该要求一个将军以身作则和士兵一起训练诸如作息条令、负重长跑、单兵技能等等，因为那不是将军应该做的事情，将军的使命是指挥战斗，而士兵也无权以将军没有以身作则参与操练作为自己不好好操练的理由。
所以，在以身作则上，我不苛求。我的看法是原则问题必须以身作则，非原则问题不强求以身作则，个别问题不需要以身作则，核心是每个人都要履行好自己的职责。下级是否尽职敬业与上级是否以身作则无关，不管任何问题下级都不能以上级没有以身作则作为自己不履行职责的理由。
四、融入业务
如果想践行企业文化，必须把企业文化跟我们的业务紧密地结合起来。如果企业文化是企业文化，业务是业务；企业文化只是贴在墙上的口号，业务上该怎么干还是怎么干，那么企业文化永远也无法贯彻下去，业务也无法做好。企业文化必须融入业务。
所谓融入业务，不仅仅是我们要遵照企业文化的要求去开展业务工作，而且当我们批评或者表扬一个人时都必须以企业文化为依据。
如果我们奖励或批评一个人的时候也是参照企业文化，如果我们开展项目和业务的时候都是遵循企业文化里相关的部分，我们就是将企业文化融入了业务，我们的企业文化才能真正宣贯下去。
这也是拉卡拉历史上比较成功的一点。我们不断地努力，把我们企业文化里的方方面面融入我们的业务中去，这是拉卡拉企业文化得以贯彻执行下去的一个根本。
在拉卡拉，不论是考评还是复盘，或者日常管理，时时刻刻都在把企业文化作为尺子，作为终极的评判准则。不能文化是文化，业务是业务，例如我们经常进行复盘，某个产品推向市场之后不太成功，我们就会停下来复盘，找问题。找问题的时候我们的依据是什么？我们的依据一定是我们文化里的东西，是没有求实？是创新不够？产品是不是先问了目的？有没有做过推演？
我们就是这样，把企业经营管理中的每个事项都以企业文化作为尺子来衡量，用企业文化来指导我们的工作。
所以，提出来、天天讲、以身作则和融入业务，是我们践行我们企业文化的方法。
现在拉卡拉体系之内，文化里的很多词是我们平时开会时候经常会听到的，不仅是从我嘴里说出来，也会从参会的每个人嘴里说出来：说这个事我们推演得不够，我们再推演一遍，或者这个事我们要复盘。拉卡拉人已经把文化里的各个要素当成了终极的思维方式、思维习惯。
我个人认为宣贯企业文化，就是在带队伍，就是在培养人。
一个组织不但有根文化，还应该有子文化。根文化是我们的核心文化，子文化是各个子公司在根文化基础上衍生的各自的文化。最终来讲，我们要认同根文化，因为你不认同就没法融入我们的队伍之中。
虽然每个企业千差万别，从领域到商业模式到人员组成以及公司历史都完全不一样，但是作为企业的领导者，我认为都应该把打造一家成功企业作为自己的工作目标。
不想当元帅的士兵不是好士兵，既然经营一个公司，我们就必须以打造一家成功的公司为目标。
虽然每个企业千差万别，从领域到商业模式到人员组成以及公司历史都完全不一样，但是作为企业的领导者，我认为都应该把打造一家成功企业作为自己的工作目标。
不想当元帅的士兵不是好士兵，既然经营一个公司，我们就必须以打造一家成功的公司为目标。
什么是成功的企业？
我认为成功企业必须符合三个标准：
第一，行业领先。必须至少成为细分行业数一数二的公司。行业的范围太广，如果每个公司都以成为行业数一数二为目标，这不现实，只有极少数“特殊的”公司才有可能成为行业数一数二。但是成为细分行业数一数二应该是每一个公司都有可能的，这是衡量企业成功与否的第一硬指标。一个在细分行业之中都无法位居前列的公司，无从谈起成功。
第二，可持续成长。公司的收入和利润必须是可持续成长的，每一年都比前一年有较明显增幅，一个起伏波动很大或者是收入利润原地踏步甚至下滑的公司不是一家成功的公司。可持续成长其实是非常难的一件事，要做到这一点，公司必须有多条产品线，并且有相当强的经营管理能力，才能让公司在激烈的市场竞争中逐年成长。可持续成长非常重要，如果每一年都比前一年增长20%，十几年发展下来你就是巴菲特的公司一样的世界上最赚钱的公司。
第三，受人尊重。不但要受自己的员工尊重，还要受行业尊重，受社会尊重，否则企业再大再强都不能称其为成功。要做到这一点，企业必须是一家走正道的、有社会责任心的企业，这也不是容易做到的事情，很多企业走着走着就被生存压力所逼迫，或者是被不良同行所逼迫，原本的走正道的初心日渐偏离，最终走上邪路，只有那些有大定力的企业家才能做到坚持走正道。
这三个标准是我设定的成功企业的衡量标准，而达到这三个标准，最顺利的企业也要花十年以上的时间，可见做企业多么不易。
成为一家成功的企业，这是卓越领导者的共同愿景，如果你是企业领导者，也应该按照这样的终极目标而奋斗。
企业发展的四个阶段
任何一家成功企业都需要十年以上的时间。
其间可以分为四个阶段：
第一阶段，找方向。做出一个有人愿意花钱买的产品并找到一种可以把产品源源不断卖出去的方法，做到了这两点，企业就可以有收入有利润，第一个商业模式也就确立了；做不到这两点，企业就是在坐吃山空。找到方向的企业可以进入第二发展阶段。
第二阶段，单项冠军。把产品卖成市场占有率数一数二，获得规模收入和利润，大的细分行业中此阶段的企业会年收入数亿利润，小的细分行业中此阶段的企业也会利润过千万。
第三阶段，两线作战。此阶段的企业会开辟第二条产品线，从运营单一产品的企业变成同时运营多个产品的企业，此阶段的企业会成为一个利润过亿、收入和利润稳定可持续成长的企业。
第四阶段，生态系统。此阶段的企业会开始打造自己的生态系统，对产业链的上下游、左右游进行投资并购，为自己的未来进行布局和“买保险”。
以上四个阶段，是每个企业发展路上必经的阶段，就如同人会从幼儿期、童年期、少年期、青年期、成年期一步步走过一样，每个阶段企业都必须经历，每个阶段都需要大概三年的时间，四个阶段就是十二年，所以，每个成功的企业都需要十年以上的时间。
企业的发展阶段，每个阶段可能缩短，但是不可能逾越。实际上，大多数的企业在每个发展阶段耗费的时间不止三年，需要更长的时间才能完成每个阶段的跨越。
如何衡量一个公司好坏？
如何评价一个公司是好是坏？这个问题非常重要，标准不同结论就不同，对于投资人而言，投资决策就会不同；对于创业者而言，努力的方向就会不同。
我认为衡量公司好坏只有三个标准，第一是利润，第二是收入，第三是海量高频用户的规模。
企业的领导者应该如何设定企业的目标？
设目标，是企业领导者的核心工作之一，只有目标设对了，才可能达成正确的结果。我们应该如何设定企业的目标呢？在拉卡拉，我提出了一个“两正两反”目标四边形，企业的目标应该在这个四边形之内，符合这两正两反四个要求，要求之内，是企业领导者尽情发挥的舞台。
如果你是一家企业的领导者，你应该如何思考？如何工作？你的核心目标是什么？如何达成这个目标？一句话，企业的领导者应该如何管理企业呢？
军事统帅的核心任务是三件事：招兵，练兵和用兵，对于企业来讲，也是同样的事情，招人、培训人和使用人。管理企业和领军打仗是一个原理。把自己放在军事统帅的地位上思考如何做企业的领导者更容易找到感觉。三十年前，联想的柳传志柳总提出管理三要素：建班子、定战略、带队伍，说的就是这个道理，建班子是招兵，带队伍是练兵，定战略是用兵。
军队的战斗力，来源于“招兵”“练兵”和“用兵”
一支军队，无外乎三件事：招兵、练兵和用兵，做好了，就是一支招之能来、来之能战、战之能胜的铁军，可以攻城略地；做不好，就是一群一触即溃的散兵游勇。
军队的战斗力，首先来源于招兵。
一方面是兵源的素质，是有文化的士兵还是不识字没有文化的士兵，对于战斗力有很大的影响，尤其现代战争越来越是高科技战争，没有文化的士兵根本不可能驾驭各种高精尖武器，更别谈战斗力了。
另一方面，更重要的是士兵的价值观，是为什么而战，是不是“志同道合”，是不是为了共同目标而战，这是军队战斗力更核心的源泉。解放战争时期，精良装备的军队打不赢小米加步枪的解放军，就是因为解放军的士兵都是“打土豪分田地”之后的农民，他们是为了“保卫分到的田地”为了“解放全中国”而焕发出来的战斗力，当然强大无比。
军队的战斗力，其次来源于练兵。
平民穿上军装拿起武器还是一盘散沙，必须经过训练才可能成为真正的士兵，形成士兵的战斗力。参军以后，要进入新兵连训练，教你站立行走的规则，前进撤退的号令，射击、掩护、进攻、防守的单兵战术，以及团队作战的方法和规则，经过这些“魔鬼训练”，让一个平民变成一个会打仗的士兵，让一群士兵变成一支会协同作战的军队。这就是练兵，这是军队战斗力的核心源泉。历史上，每一支练成的“新军”都改变了历史，不论是拿破仑训练的法军横扫欧洲，还是清朝末年袁世凯训练的新军形成北洋军阀割据，或者是中国共产党训练出的八路军、新四军解放全中国，练兵，才能练出一支铁军，才能取得战争的胜利。
当然，军队的使命是打仗，招兵、练兵的目的是用兵。
用兵，打胜仗靠的是什么？有人说靠高超的指挥艺术，的确，高手交锋，需要高超的指挥艺术才能取胜，但是绝大多数战斗，只要做对的事情并且把事情做对，即可获胜。高超的指挥艺术，可遇不可求，不是人人可以达成的，但做对的事情，以及把事情做对，是可以训练人人达成的——只要坚持按照正确的方法论去做，按照正确的原则去做，就可以了。
企业的“招兵”“练兵”和“用兵”要靠企业文化
我认为，招兵、练兵、用兵必须围绕一个主线——这个主线就是文化。用一个统一的文化来展开这三件工作是唯一正确的方法。
不论是军队还是企业，核心都是要围绕文化来管理，按照文化来招兵，就会物以类聚、人以群分，找到“合适的”兵；依托文化来练兵，就会统一思想、统一理念，形成队伍的强大战斗力；依托文化来用兵，是让80%的人在80%情况下做到80分的唯一方法。
企业，就是经营+管理
企业的领导者，就是负责领导企业的经营和管理的人。
经营，是决定做什么，做对的事情；管理，是把决定的事情做好，把事情做对。
做好经营，要靠“战术原则”，这是领导者认知到的“理念和原则”。在企业上，例如联想的“不长本事的钱不赚”“再好的事情没有合适的领军人物不干”等等，拉卡拉的“企业发展四个阶段”“找方向就是做出一个有人愿意买的产品，并找到一种源源不断卖出去的方法”“人力资源三原则”等等；在军事上，伟大的将领都是掌握了高超的战略战术原则并且能够将之宣传贯彻下去的人，例如林彪在解放战争时期提出的“三快一慢”“三种情况，三种打法”“一点两面”“三三制”等等，这些战术原则极大地提高了“四野”的战斗力，一时间，林彪曾被称为常胜将军。
企业经营的方方面面，不论是经营计划还是产品、市场、销售，都需要企业的领导者总结出相应的战术原则，并宣贯下去，让各级子公司的领导者践行。
核心价值观：求实
求实不是一个新词，也不是一个新理念，很多组织都强调求实，但什么是求实呢？在拉卡拉，我们定义求实有三个标准：刨根问底、结果导向、做十说九。
一、求实，就是刨根问底
刨根问底就是凡事要求甚解。任何事情，我们都不能被表面现象所左右，不能一叶障目不见泰山，必须刨根问底，搞清楚搞准确，不能人云亦云听风就是雨，不能以讹传讹，我们说的每一个观点每一句话，都应该有事实依据，都应该经得起推敲。
不求甚解有以下几种情形：
1.夸大其词。
很多人说话喜欢夸张，习惯性地添油加醋，例如在介绍自己的朋友时，把“海归”说成“著名海归”，把“参与”了某个著名的事件说成“主持”了，把公司职员说成老总等等。当年我们创造了商务通营销奇迹，其后十多年间，江湖上不断有人跟我谈起他的某个朋友是商务通奇迹的创造者，而提到的名字有的我知道当时只是某个低级别的干部，有的甚至我都没有听说过。我相信对方确实曾经在商务通公司工作过，只是级别低到了我都不知道的级别而已……量变会引起质变，很多时候定量上的不准确会导致定性上的偏差，例如你如果把销量增长8%说成“销量增长很大”，而听者一不留神基于对你的信任相信了“销量增长很大”并根据销量增长很大做出了下一步的决策和动作，后果不堪设想……当然，如果听者只是听你说“销量增长很大”就相信，也是不求甚解的一种表现。
2.以讹传讹。
信息的传播是碎片式的，所以我们接收到的信息必然不是系统的，很多时候因为信息传播中的衰减甚至是环境的局限我们只是接收到了局部的信息，如果简单地把局部当全部并作为自己的见解进行发布，甚至在发布时还对信息进行“修剪”，最终的信息就会完全“不着调”。信息传播中非常普遍的现象是，每一次传播信息都会衰减，丢失掉部分信息同时又会被不求甚解的人自行发挥补充一些信息进来，很快信息会变得完全失真。英阿马岛战争中，英军行军中侦知阿军空袭，指挥官命令“向后传，敌机空袭，注意隐蔽”。结果不久，后面的队伍开始欢呼雀跃，原来命令在向后传的过程中逐渐演变成了“加尔铁里死了”，加尔铁里是当时的阿根廷总统，敌方首脑死了队伍当然会欢呼雀跃。任何时候，我们都应该求甚解，这个世界是有常识和逻辑的，我坚信不合逻辑必有问题，超越常识就是骗局，对于接收到的信息，要用常识和逻辑自己先判断，决定相信之前要求甚解搞清楚搞明白，不要听风就是雨、人云亦云、以讹传讹。
3.草率下结论。
有的人天生思维不严谨，总是觉得差不多就行了，不做深入研究就下结论，甚至没有把情况搞清楚就做出判断，下了结论。但其实结论一定要慎下，因为一旦下了结论，很可能就会被自己和别人当作是确定无误的事实，并在此基础上往下走，一旦结论是错的，结果必然是差之毫厘，谬以千里。例如户外徒步，到了三岔路口，到底应该选哪条路？一旦选错很可能再努力走也无法到达目的地……
4.不懂装懂。
这是最可恨的一种不求甚解，自己不懂，但是为了掩饰自己的不懂而胡诌八扯，甚至为了掩饰一个谎言而不断制造其他谎言，让原本很清晰的信息变得混乱和复杂，给所有自己人制造麻烦。这些人就是队伍之中的“搅屎棍”，他们的存在不是在帮助队伍解决问题，而是不断地制造问题以及把问题变复杂。
5.偷换概念。
这是非常常见的一种不求甚解，用局部概念代替全局，用有前提条件代替无前提，都是偷换概念，很多时候，其结论甚至是完全相反的。有一次我问下属一个公司的负责人，说我看到某公司有一个产品很好，我认为他们应该研究和学习。对方告诉我，这个功能我们也有，而且只是我们产品中众多功能中的一个而已。我于是建议，这个服务很有需求，我们应该也提供该服务。对方说，没问题。又过了一个多月，我发现我们的产品中还是没有该服务，又去问，这个服务我们能做到吗？对方回答：能。我其实对对方的回答有疑虑，因为我认为该服务没有那么简单就可以提供，于是过了一段时间又进一步追问，我何时可以在我们的APP上使用该服务？对方这才告诉我，如果我真要求上线该服务，第一需要花一大笔预算去采购数据，第二需要增加一批编制，第三需要几个月的时间进行开发，总之需要投入数百万资金花几个月时间才可能有这个服务。我震怒非常，这是典型的偷换概念式的不求甚解，我问的是“这个服务很好，我们有没有？”，对方的回答传递了两个信息，“一是这个服务很容易，而且微不足道，二是我们已有”，而实际情况是，“我们只是理论上可以有，但现在没有，如果想要有，需要做很多工作，需要资金投入和时间”，这是典型的把“没有前提”偷换成了“有前提”，把“真正已经有”偷换成了“理论上可以有”。实际上，任何事情，“理论上可以有”和“真的可以使用”之间都隔着一个太平洋的距离呢……当然，我愿意相信对方不是真的要欺骗我，只是不求甚解而已。
6.当信息二传手。
相信每个管理者都会遇到这种情况，问副总裁一个问题，他直接把部门经理叫来回答你，问部门经理一个问题，他直接把员工叫过来和你对话。遇到这种情况，我一般的回答是，“如果这样，要你何用？我希望听到的是你的水平的意见而非你的下级水平的意见，如果每次你都让下属来和我对话，那以后取消你的层有的人天生思维不严谨，总是觉得差不多就行了，不做深入研究就下结论，甚至没有把情况搞清楚就做出判断，下了结论。但其实结论一定要慎下，因为一旦下了结论，很可能就会被自己和别人当作是确定无误的事实，并在此基础上往下走，一旦结论是错的，结果必然是差之毫厘，谬以千里。例如户外徒步，到了三岔路口，到底应该选哪条路？一旦选错很可能再努力走也无法到达目的地……
4.不懂装懂。
这是最可恨的一种不求甚解，自己不懂，但是为了掩饰自己的不懂而胡诌八扯，甚至为了掩饰一个谎言而不断制造其他谎言，让原本很清晰的信息变得混乱和复杂，给所有自己人制造麻烦。这些人就是队伍之中的“搅屎棍”，他们的存在不是在帮助队伍解决问题，而是不断地制造问题以及把问题变复杂。
5.偷换概念。
这是非常常见的一种不求甚解，用局部概念代替全局，用有前提条件代替无前提，都是偷换概念，很多时候，其结论甚至是完全相反的。有一次我问下属一个公司的负责人，说我看到某公司有一个产品很好，我认为他们应该研究和学习。对方告诉我，这个功能我们也有，而且只是我们产品中众多功能中的一个而已。我于是建议，这个服务很有需求，我们应该也提供该服务。对方说，没问题。又过了一个多月，我发现我们的产品中还是没有该服务，又去问，这个服务我们能做到吗？对方回答：能。我其实对对方的回答有疑虑，因为我认为该服务没有那么简单就可以提供，于是过了一段时间又进一步追问，我何时可以在我们的APP上使用该服务？对方这才告诉我，如果我真要求上线该服务，第一需要花一大笔预算去采购数据，第二需要增加一批编制，第三需要几个月的时间进行开发，总之需要投入数百万资金花几个月时间才可能有这个服务。我震怒非常，这是典型的偷换概念式的不求甚解，我问的是“这个服务很好，我们有没有？”，对方的回答传递了两个信息，“一是这个服务很容易，而且微不足道，二是我们已有”，而实际情况是，“我们只是理论上可以有，但现在没有，如果想要有，需要做很多工作，需要资金投入和时间”，这是典型的把“没有前提”偷换成了“有前提”，把“真正已经有”偷换成了“理论上可以有”。实际上，任何事情，“理论上可以有”和“真的可以使用”之间都隔着一个太平洋的距离呢……当然，我愿意相信对方不是真的要欺骗我，只是不求甚解而已。
6.当信息二传手。
相信每个管理者都会遇到这种情况，问副总裁一个问题，他直接把部门经理叫来回答你，问部门经理一个问题，他直接把员工叫过来和你对话。遇到这种情况，我一般的回答是，“如果这样，要你何用？我希望听到的是你的水平的意见而非你的下级水平的意见，如果每次你都让下属来和我对话，那以后取消你的层
级好了”。放弃自己的思考，把下级的结论直接当作自己的结论，危害特别巨大，别人会误以为意见是你的，基于对你的信任而信任该信息，而实际意见是你的下级的。
⊿ 不求甚解害人害己
我们每个人都有“信用”，同样一句话，不同的人说出来有不同的被信任效果，一个小孩子说，没有人相信；一个公知说，大家都默认信任，这就是所谓的“背书效应”。而不求甚解的信息一旦被更大信用的人所接受和传播，就会在更大范围内“不求甚解”，这是不求甚解的最大危害。
人的判断都是基于信息的，基于不求甚解的信息必然做出错误的判断。同时，也会把同事带到“沟里”，别人因为对你的信任默认相信你说的话，但是由于你不求甚解，导致你说的话不准确，连累相信你的人基于错误的信息做出判断和行动，也必然是错的。最终，相信你的人会变得不再相信你，你自己反受其害，不求甚解+不求甚解=N倍危险，你“不求甚解”，会诱导你的上级“不求甚解”，这也是为什么我们在队伍之中必须坚决打击“不求甚解”，倡导“求实”的原因。
⊿ 如何求甚解？
有人说，重要的事情求甚解，不重要的事情不用求甚解。问题是，在没有求甚解时你对事情重要性的判断可能就错了，把不重要的事情判断成重要的，把重要的事情判断成不重要的，这些都会给我们造成危害。所以，我认为任何事情都要求甚解，要刨根问底，尤其是对各级管理者。我们不能用那种笼统的泛泛的语言去描述问题，更不能不搞清楚情况就做决策。
实践中，我认为有一种方法对于求甚解非常有效，就是不管什么事情都问五个为什么，就像永远有十万个为什么的小孩子一样，前一个问题的答案是后一个问题，层层问下去，直至你哑口无言或者到达事实真相。
如果不求甚解，对话往往在第一层级就结束了：上级发问，下属不求甚解地回答，上级不求甚解地相信，得出问题解决不了的结论，大事化小小事化了。
在业务中，这种因为不求甚解导致的错误决策和错误行为比比皆是。求甚解和不求甚解的差别，不仅仅是认知上的差别，而且直接是决策上、执行上的差别和结果上的差别。
做出正确的判断并不难，只要我们凡事刨根问底，凡事求甚解。
求甚解的方法也很简单，多问几个为什么，多问几层为什么，任何一个问题如果被追问到第五个为什么基本上也就原形毕露了；哪怕是最简单的问题，如果我们对于别人给我们的回答自己不求甚解，轻易就相信，都会造成问题解决不了。如果不求甚解，再英明神勇的领导基于错误的前提也不可能做出正确的决策。
二、求实就是结果导向
凡是不以结婚为目的的谈恋爱就是耍流氓，同样，凡是不以结果为目的的工作就是不负责任。
求实就是凡事有结果，探路回来，必须知道此路通不通，如果连此路通不通都不知道，我们就不可能知道下一步的工作方向，去探路的人的工作就变成了完全没有意义的事情。
不求实就是不负责任，不负责任影响的不仅是一个人，还会搅乱所有相关的人，因为你的不负责任而给大家增加巨大的工作难度，最终拖累大家无法达成目标。
在拉卡拉，我们的理念是：没有结果就是没做，意思是如果一件事情你没有追求到结果，和你没有去做这件事是没有区别的。在拉卡拉，我要求只讲功劳不讲苦劳，一切拿结果说话，我们的付薪原则也是如此，我们是为结果付薪，根据公司的绩效、部门的绩效以及个人的绩效来确定每个人的报酬。
不是所有的负责任都是真正的负责任，如果负责任不得法，很容易好心办了坏事，想负责任结果却是不负责任，那么什么是真正的负责任呢？我认为，真正的负责任=有结果+有性价比。
⊿ 有结果，就是要追求终极目标而非表层指标
当一天和尚撞一天钟，早上九点钟来打卡晚上六点钟来打卡，这不是求实；上级让你做什么你就做什么，这也不是求实。
求实，你要清楚本人工作的终极目标是什么，甚至上级的终极目标是什么，然后想尽一切办法去实现这个终极目标。如果过程中发现目前的路径无法实现终极目标，如果你有决策权就要立刻调整，如果你没有决策权就要立刻和有决策权的上级汇报、提醒，这才是求实。
只知低头拉车不知抬头看路不是真正的求实，只是假求实，如果明明知道初始指标设得有问题，依然拿指标说事甚至通过“技巧”达成指标，就是假求实。
越高级别的干部，越要时刻盯着终极目标，及时复盘，确保自己的打法是奔着实现终极目标去的，这是真正的求实。
终极目标是最本质的东西，阶段性考核指标只是实现终极目标的手段，如果情况变了，这些手段不足以实现终极目标，就必须对手段进行调整。所有的文字都是不精确的，只要一写出来肯定不精确，因为你永远不可能完全写透，必然挂一漏万——只要你设定几个指标，一定是还有一些指标没有被列在上面，例如拉卡拉的指标体系是“K3T3”——年度考核指标只有三个定量的KPI（关键考核指标）以及三个定性的TOP（顶级重要任务），所以，我们必须重视指标但又不能唯指标论。
如果一味地仅仅盯着所谓的指标，上级让我做什么我就做什么，而不关注那些指标是否最有助于终极目标的实现，是危害更大的一种不负责任。上级对你的工作的了解，永远达不到你对工作的了解。如果你不用心，只是机械地执行上级三言两语的指令，这是假求实，是假负责任，对工作的危害更大。
⊿ 请示不是工作的终点
有人说，我们的存在就是为了解决问题的，没有问题要我们干吗？这是非常对的，我们的干部是干吗的？就是去解决问题的，公司的问题就是你的机会，客户的问题就是公司的机会。
但更坏的情况是，下属在执行过程中，遇到困难解决不了就停滞在原地，也不汇报。或者遇到问题请示了，如果上级的回复一直不来，就一直在原地无所事事，甚至不知道去催促上级要回复。遇到这种情况，我都会问对方，如果晚餐前要请示上级是否可以开饭，难道上级没有回复你就准备一直饿着直到饿死吗？
生活中、工作上，人分两类，一种是“事事有结果”的人，一种是“事事无结果”的人，有结果的人你问他任何问题，他都会直截了当回答你，这种人少，但是我最喜欢；没有结果的人，你问他任何问题，他都会跟你扯十分钟还不回应正题，给你讲前因后果，过程之中的“奇闻趣事”，甚至是他如何思考如何分析……就是不告诉你你想知道的结果——因为没有结果。
在拉卡拉，前一种人我们称之为求实的人，后一种人我们称之为忽悠的人。如果你的下属是求实的人，你会非常轻松，甚至当甩手掌柜都安心；如果你的下属是忽悠的人，你就会很累，需要不断教育，时刻紧张，一眼没有盯住就可能出现问题。
江山易改，禀性难移，一个不求实的人几乎不可能变成一个求实的人，所以选择人非常重要，选择对的人，人对了事就会对，人不对事一定不会对。
在求实和责任心上，三岁看老是有道理的。一个人如果从小就是一个喜欢冒险喜欢挑战，对任何事情充满好奇的人，他长大了也是这样的人；一个人如果从小是一个有责任心的人，他工作之后也是有责任心的人。我们的亲戚、朋友、同学中肯定有这样的人。同学们一出去玩，总有一两个热心张罗的，想路线怎么定，怎么通知大家，怎么去点菜，这种人就是有责任心、眼睛里有事的人。在生活中是这样的人，在工作中也是这样的人，而那些生活中不愿意去承担责任的人，工作中肯定不愿意去承担责任。
如果你找来的人是一个执行力特别强、结果导向的人，你就可以高枕无忧了，不待扬鞭他自会奋蹄，但是如果你找来的是一个喜欢找借口的人，那你的苦日子就开始了，因为在每一件事情上他都会推诿责任，几乎不可能有结果。
在拉卡拉，我们明确的原则是：没有结果就是没做，只问功劳不问苦劳。有人认为这样太不近人情，但我认为必须如此，我们是一个组织，一个战斗部队，我们就要拿结果说话，没有结果就是失败，即便到时候媒体会对你寄予同情和惋惜，又有何意义呢？
三、求实就是“做十说九”
求实就是“做十说九”——做到十分，但是只说九分。
“做十说九”是一种风格，留有余地，确保求实，不过显然这与当下所谓的互联网思维在某些方面不符，因为互联网思维有时在一定程度上讲究的是“吹牛”，“吹大牛”。但是我还是推崇“做十说九”，而且“做十说九”是“说到做到”的一个重要基础。
“做十说九”也有助于改善树立求实的文化，试想一下，如果一个公司，员工每天看到老板在夸大其词，把业务数据几倍十几倍地放大，如何要求员工在工作之中实事求是？势必带着整个公司浮夸，形成人人不求甚解的文化，这对工作是极其有害的。
在联想和拉卡拉，我们都强调要“能干会说”，柳总在联想曾经提出过“只说不练假把式，只练不说傻把式，能干会说真把式”，这是因为企业经营是一个和人打交道的事情，如果不会说，就没有办法让别人了解和接受，就无法实现经营结果；同样，作为一个领导者，会说才能组织起团队和带领团队前行。但是，说一定要求实，如果夸夸其谈，还不如不会说。
如果一个人，是刨根问底求甚解、事事有结果负责任、“做十说九”的人，所有的人都会非常信任他，愿意与他交往和合作，他的事业一定会发展得很大；一个企业也是如此。
一旦被打上不靠谱的标签，不论个人还是企业，路都会越走越窄。
领导力三要素总结
领导力三要素，是企业经营和管理的最高“三条总结”，读起来很简单，做起来很深奥。企业经营管理的过程，就是这三要素不断循环反复螺旋式上升的过程：建班子、定战略、带队伍。
建班子：人对了，事才能对；
定战略：确定目标、打法，做正确的事；
带队伍：用文化打造一支铁军，把事做对。
企业的核心是领导者，一个强有力的领导者以及一个班子是企业经营管理的核心。
企业需要建立自己的人才标准体系
有了标准，才有方向。一个企业，一定要建立起自己的人才标准，就如同每个组织都必须要有核心价值观一样。只有提出自己的人才标准，才知道如何选人，并且督促已经加入的人按照这个标准来要求自己、提高自己。
企业的人才标准，就是干部标准，而干部，从来都是一个组织最重要的分子。管好干部就等于管好了整个组织，因为我们是通过干部层层管理的；如果管不好干部，一定管不好整个组织。一个组织的干部合格不合格，胜任不胜任，直接决定组织的命运。
人对了，事才能对。如果我们选择了一个对的人，只要假以时日，一定能够拿回来一个满意的结果；如果我们选错了人，今天没有结果，明天后天也不会有结果，而且还会有连锁反应的负面结果。
人是决定性的因素，选错人是最大的危险。所以，建立起一个清晰的人才标准，照此来选人、培养人，非常重要。
只有有了人才标准，才不会选错人。很长时间里，拉卡拉有一个规定，年薪某个标准以上的人一定要我面试一下，我的面试时间一般不长，形式灵活，其目的只有一个，就是基于我的经验对该人进行一个判断。我也非常建议所有的企业都这么做，凡是重要员工，企业的最高领导人一定要亲自面试，也许不一定需要面试很长时间，但是因为领导人是企业内经验最丰富以及对企业理解最深的人，领导人的面试可以在最深层次对被面试人有一个直观认知。历史上，凡是我第一面感觉味道不对的人，最终都印证了我的感觉是对的，最终都出现了问题。所以，现在我坚信感觉不对的人不能用，味道，直觉，这是非常重要的。
“三有”人才观，是拉卡拉在长期实践中总结出的人才标准，即：有态度、有能力、有素质。拉卡拉据此来选拔干部，并要求所有干部要照此标准来不断提升自己的修养。
我们也据此“三有”标准做了一个人才模型，把态度、能力、素质进一步细化成清晰可衡量的指标，并给每个指标设定了权重，形成一个人才模型。这个模型是一把多维尺子，用它来量人，符合的就可以提拔为干部，不符合的就不能提拔。
“三有”首先要有态度，态度决定一切，一个没有态度的人，能力再强，也不是你可以借助的能力。态度是基础，是第一位的，没有态度的人坚决不能用，更不用说用作干部了。
其次，是要有能力，一个人有能力，在任何事情上都可以显现出来。如果在一件事情上显示的是没有能力，基本上就是没有能力，绝对不存在在某些事情上显示得没有能力但是实际是有能力的情况。
最后，要有素质，这是决定未来上升空间的事情。一个有素质的人，有上升空间；一个没有素质的人，也就到此为止了。
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