文│奇点 [原创]
裴中阳是谁？
裴中阳是我的老乡。
因为我也跟很多落户山东的人一样自居为“新山东人”，跟他们不一样，因为我的祖上也是山东人，只不过闯关东去了东北，现在我属于回归。祖上是“原山东人”，我是“新山东人”。
裴中阳是山东泰安人，所以我称他为老乡。他出生于1964年，北京大学经济学硕士（师从厉以宁教授）。北京大学战略研究所兼职研究员，中国管理科学研究院企业所副所长，金海湾咨询创始人。
他写的啥书？
他的《战略定位》写得很牛B。
这本书率先将定位概念由营销传播领域提升到战略管理层面，开创性地提出产业边界、商业形态及竞争地位“三部曲”，一举攻克“战略何以是方向”这一国内外理论界之重大难题。
作者通过独创的战略定位理论体系，填补了相应理论空白，提炼出配套的工具方法，并为战略管理奠立了真正的核心与基础。
裴中阳：战略定位
为战略定位正名——为什么波特、特劳特还是错的？
“战略定位”术语日益流行，但它一直局限于营销定位和产品定位，并非真正意义上的战略概念，而且始终缺乏明确的定义阐述。
众所周知，“定位”一词源自传播领域。1969年，艾·里斯与杰克·特劳特首创定位概念：在预期客户头脑里独树一帜，以在信息泛滥、传播过度的社会里取得成功。
随后，科特勒将定位引入营销领域：对公司的提供物和形象进行策划，以便在目标消费者心智中占据独特的、有价值的位置。
近年来，迈克尔·波特与杰克·特劳特纷纷发难，炮轰堪称战略咨询代名词的麦肯锡公司：以运营效益替代战略管理，以标杆方法替代竞争策略，以财务指标替代发展方向。
上述批评可谓切中要害。但各方均停留在营销传播和运营策略层面，同样难以深层次回答和解决企业战略方向问题，彼此间不过是“五十步笑百步”。
当年，广告公司合伙人里斯、特劳特首创定位理论：要在预期客户头脑中独树一帜，最佳选择就是做一个品类的代表，所谓“小池塘里做大鱼”。
1980年，波特将定位引入战略领域，认为战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动。同时，波特坚持“低成本、差异化和聚焦”等三大策略“放之四海而皆准”。
2004年，特劳特在其新作《什么是战略》中提出了“战略就是方向”，但遗憾的是仅停留在口号上。
真正的战略定位一定要高于营销定位、产品定位；未必独树一帜、历久不变，但一定高瞻远瞩、切实可行且与时俱进。更重要的是，战略定位不仅要告诉客户如何聚焦和舍弃，更要指导客户如何动态扩张与进取。
01.战略定位必须提升到产业高度
不言而喻，有价值的理论一定要具有两大特点：
一是对现实问题具有独特的、令人信服的解读和阐释能力；
二是对实践活动具有前瞻性、可检验的指导作用。
美国西南航空因其卓越而成为战略研究的经典案例，甚至是战略成功的代名词。
从营销定位理论来剖析，西南航空的成功，迎合了对价格敏感、并不刻意追求享受的客户需求。从产品定位理论来解读，西南航空采用单一机型、提供点对点的直达航班服务。
让我们再深究一步：为什么西南航空、且唯有西南航空能推行上述模式呢？
用低成本来解释低价格，实际上是循环论证。服务质量、安全记录有口皆碑的西南航空长期保持盈利，有这样打“价格战”的吗？
公司创始人兼CEO凯勒尔公开声称：我们不再与航空公司竞争，我们的新对手是公路交通，我们要把高速公路上的客流搬到天上来。
这就是说，西南航空对所处行业的理解及定义与众不同——航空运输不过是一种大众化的客运服务业。
说到底，竞争对手之所以无法标杆西南航空，关键在于内心深处不理解、不承认航空业的大众属性，不屑于走下云端为普罗大众的内在需求服务。自然，他们就无法像普通客运业一样来配置资源及运营管理，并构筑相应的商业模式，最终难以破解其低成本与高盈利并举的秘诀。
与其说西南航空是一家低成本航空公司，不如说是一家服务优良、名利双收的客运企业。
02.战略定位必须与时俱进
需要指出的是，特劳特、波特等人的定位理论强调标新立异，且应坚守不移。然而，由于主客观情况的变化，企业的战略方向不能墨守成规。
作为传统化学胶片产业的鼻祖和霸主，美国柯达公司实际上还是数码相机的发明者。由于满足于传统胶片产品的垄断地位，没有及时调整战略重心，百年柯达终于在数码时代破产倒闭。
当然，波特也承认：战略延续性并不意味着静态的竞争观，如果企业所处行业发生很大的结构性变化，那么它可能必须改变自己的战略。
但我们必须认识到，随着自身资源和能力的不断提升，即使行业结构没有发生重大变化，企业也应当及时、主动地拓展产业边界，以实现产业结构的动态升级。否则，低水平的价格战将永无止境。
二战后，本田宗一郎从“机器脚踏车”起家，缔造出首屈一指的摩托车制造商。1959年，本田毅然进军汽车制造业，跻身全球五大厂商之后“不进反退”，转而在船舶（发动机）领域占有重要的一席之地。
2015年底，第一架本田制造的私人商务飞机正式交付客户。随着产业边界的持续有序扩张，本田成为海、陆、空全覆盖的“个人交通工具提供商”。
别忘了，全球第一款用两条腿行走的机器人Asimo就是本田于2000年推出的，他们是在做“个人交通系统解决方案”。
什么是战略定位？
战略的本质是什么？
战略的本质是事关长远发展问题的一种筹划！
战略定位定义是什么？
战略定位就是企业的发展方向，表现为一定的扩张路径取舍。
它是在对企业所处的外部竞争环境进行正确评估、对自身的资源配置及核心能力进行客观判断的基础上，确定企业的产业边界、商业形态和竞争地位，并奠立战略管理的必要基础。
裴中阳的理论对于处于转型迷茫期的企业帮助极大！他指出战略定位就是企业的发展方向。有了方向才能取舍。
没有方向，何以转型？
没有方向，必然缺乏明确的扩张路径和可行的资源配置支撑。
裴中阳战略定位的“三部曲”：产业边界→商业形态→竞争地位
（一）总体：
1.产业边界——行业——决定扩张路径与资源配置。
2.商业形态——业态——决定赢利模式和组织平台。
3.竞争地位——老几——决定竞争策略和赢利水平。
（二）具体：
1.产业边界——行业：
（1）定义：产品和服务所覆盖产业范畴的宽度，或者涉足产业链环节的跨度。
（2）角度：客户（品类广度）/产业链（产业链跨度）
（3）特点：动态
（4）作用：产业边界决定扩张路径与资源配置
2.商业形态——业态：
（1）定义：简称业态，概念来自于商业流程领域，是指商业企业在产业链上的
经营组织类型以及在产业链上的存在形态。
�a.加工商——加工车间：通过“三来一补”形式进行加工、配套，无市场体系，
无自主品牌。
b.制造商——自产自销：自有品牌，自有市场渠道。
c.提供商——解决方案：品牌影响大，产品开发能力强，掌握价值链关键环节，市场渠道完善，对代工合作厂商有相当的控制能力。
d.运营商——综合服务：品牌有相当的影响力，掌控价值链关键环节，市场渠道完善，特许经营，无形产品。
e.贸易商——批发零售：【零售商：百货商店→超级市场→连锁商店。经销商：代理商（单一品牌）和分销商（多品牌）】
五种商业形态
（2）角度：商业模式/组织形态
（3）作用：商业形态决定赢利模式和组织平台。商业形态决定商业模式，商业模式反作用于商业形态。
3.竞争地位——老几：
（1）定义：企业在所处竞争行业中的相对地位或位置，简单地分为领先和跟随两个阵营。
（2）角度：竞争
（3）作用：竞争地位决定竞争策略及赢利水平。
行业竞争地位
（三）战略定位三维坐标图：X轴-产业边界；Y轴-商业形态；Z轴-竞争地位
文│奇点 [原创]
裴中阳：原图
总结：
应用战略定位的“三部曲”方法，我们可以帮助西南航空归纳出其战略定位：区域领先的大众客运服务提供商，或领先的区域性大众客运服务提供商。
战略就是坚持，定位就是取舍。战略定位不仅要告诉企业应该放弃什么，更要指明企业的有限资源与核心能力应该向哪一个方向转移和集中；不仅仅是聚焦，更重要地是要发扬光大、做大做强。
第一，战略定位引领营销定位。
确定企业战略定位，首先要准确判断自身资源优势与核心能力，要以市场及行业研究为基础，深入分析各行业各业务单元的市场竞争力。而战略定位确立后，也需要分解出相应的产品定位、客户定位与市场定位，以便最终落地实施。
与追求独特的营销定位不同，战略定位力求准确合理、且与时俱进。也就是说，相类似的企业可以有相同的战略定位，差距就在于谁能一方面坚持不懈，另一方面又能动态调整。
战略定位与营销定位关系示意图
第二，战略定位是战略管理的核心和基础。
任何企业都必须要有战略定位。一般企业、特别是处于创业阶段的企业未必有愿景、有抱负，但必须有定位。当企业运营具有相当规模、特别是进入行业领先地位时，提炼战略愿景就变得不可或缺、甚至成当务之急了。
战略管理体系结构
必须注意的是，愿景是践行使命、孜孜以求，以期为服务客户和奉献社会所达到的理想状态，如“让老百姓买得起富人用的东西”（沃尔玛）。而将企业自身美好远景或理想目标（如100亿、500强）视为共同愿景，则是一个普遍流行、但遗患无穷的“伪命题”。
战略就是坚持，定位就是取舍，决策就是谋断！缺乏定位，何来抗风险的定力？没有方向，何谈转型、升级的路径？
延伸阅读：[战略01] 战略模式。
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