人活着就会有各种不同的需求，有物质层面的，也有精神层面的。同理，一个团队要想凝聚全体成员为共同目标奋斗，就要满足团队成员的需求，这是一个优秀团队必备的条件，也是推动团队长期稳定发展的动力。
下属进入一个团队，除了满足他们最基本的生存需求之外，还有其他需求，而这些是很多管理者容易忽略的。根据马斯洛的需求理论来看，人的需求是从低层走向高层，相对地，人的激励状态也受制于所对应的需求是否得到满足，充分满足就会被完全激励，不充分满足就会被不完全激励，激励的状态直接关系到团队是否赢得人心。
不同的团队成员，会处于不同的需求层次，其需求的强烈程度也有差异。对于管理者来说，只有充分了解下属的不同层次的需求，才能掌握激励他们的办法。如果将马斯洛的五大需求运用在团队中，可以分为五个层次。
第一层次，生理需求。
每个人都有衣食住行的基本需求，只有衣食无忧才能考虑更高层次的东西，基本需求也是精神需求的前提。一般来说，那些物质生活得到保障的下属，更容易安心工作、努力进取，更容易和团队谋求共同发展。作为管理者，应当努力为下属谋求相应的物质回报，让他们的生活得以维系并获得改善，他们才会全身心地投入工作中。
虽然生理需求是最低层次的需求，却关乎根本，因为生存问题高于一切。下属在团队中的付出和努力，其最基本和首要的目的是获得满意的薪资待遇，从而解决自身生存和生活的种种问题。团队有义务让成员的待遇高于其他团队，这样才能凸显团队的优越性，否则再美好的发展愿景都难以打动人心。
身为管理者，在和下属沟通时一定要将生理需求的满足当成一个话题。面对新下属时，要关心他们对试用期工资待遇的满意度，可以通过闲聊的方式进行试探。比如可以问新下属乘坐什么交通工具，是否结婚，父母的身体状况等，这样就能对他们的生理需求有所了解。对于那些能力较强、潜力较大的下属，就必须保证他们的物质生活稳定，才能将精英留在团队。面对老下属时，也要及时和他们沟通，了解他们个人生活的变化，比如是否要了二胎，是否打算为了孩子购买学区房等，当发现他们的经济生活承受压力之后，就可以根据他们的能力和贡献考虑提高待遇的问题。有些管理者对此视而不见，或者是等着下属主动提出才给涨工资，殊不知，很多时候等来的往往是一纸辞职信。这种消极态度对团队的人力资源建设极为不利。
第二层次，安全需求。
团队应当为成员打造安全工作和生产的健康环境，如果做不到这一点，就是在赚黑心钱，那种依靠不人道、不合法的方式压榨下属的行为是不可取的。当然，除了这个“硬件安全”之外还有“软件安全”，也就是和谐融洽的团队关系。任何一个人都害怕在团队中被孤立和攻击，这是他们能否长期和团队结为一体的关键，因此满足下属的安全需求是团队的最大责任。
如果一个人工作在“四面受敌”的环境中，自然无法发挥他的才能，也不会和团队产生深度的联系，跳槽或者另立山头是早晚的事。作为管理者，要尽可能地表达出对下属生产安全和社交安全等问题的关注。要推出切实可行的保障措施，放在会上讨论。还应当构建和谐稳定的工作氛围，比如私下多打听团队成员之间的关系，如果发现有矛盾存在，必须尽早解决，将问题扼杀在萌芽状态。
第三层次，归属需求。
下属在团队中工作，在解决个人生产问题的同时，更渴望和团队建立长期的和谐关系，渴望在家庭之外有一个心灵归宿。而且下属对自身的劳动价值是有判断力的，如果不能达到预期，势必会对团队的管理者心灰意懒，甚至怀疑和敌视，就不会产生归属感。反过来看，一个不能让下属凝聚合力的团队，注定走不长远。团队的管理者应当让每一个下属在日常工作和业余活动中有充分交流的机会，让他们彼此建立并增进感情。比如可以组织一些拓展训练、郊游踏青等活动，让下属将团队当作家，将同事当作亲人。需要注意的是，管理者在和下属单独谈话时，可以适当插入一些个人生活话题，对有实际困难的下属进行帮助，对事业方向迷茫的下属进行开导和鼓励，让他们产生归属感，就会产生与团队共存亡的决心。
第四层次，被尊重的需求。
下属在团队中都希望被认可和赞扬，树立起他们的自尊心和自信心，这涉及团队的精神文化建设工作。团队应当是团队成员指路的明灯，让他们走出事业上的困境，专注个人能力的提升并获得尊重。这种对共同目标的渴望会塑造出更多的骨干，会让每一个成员不由自主地尊重团队和管理者。从另一个角度来看，一个在团队中自信满满的人，更有发挥其工作潜力的可能，也能带动身边人与其共勉，对团队整体战斗力的提升大有裨益。管理者应当向下属传递“有才者被尊重”“敬业者被尊重”诸如此类的观念，要在集体会议的时候表扬那些业绩突出、能力出众的下属，这样既满足了他们渴望被尊重的需求，又能激励其他下属通过自身努力去获得这种尊重。
第五层次，自我实现的需求。
每个人都有自己的职场理想，或许是拿到高薪，或许是获得高职。团队应该让成员依靠自身的业绩和口碑获得升职加薪的机会，管理者也应当甄别不同下属的自我实现区别，给予他们满足这些需求的空间和可能，让每一个下属都成为自己期望变成的人，这样他们才能帮助团队实现愿景。具体的话术措施是，管理者要多和处于这种需求层面的下属谈团队的未来发展和企业百年大计，让他们帮助企业设想发展的大方向。
一般来说，上述五大需求和下属的工作时间长短以及职位高低有一定关系。管理者要搞清下属的不同需求，采用对症下药的办法，才能有效地激发下属的工作潜能。下面我们通过一些分类来看如何去做。
第一类，新下属和低职位下属。
新下属刚来到一个团队，必然是先要保住饭碗，等到在团队立足之后，才会产生归属、自我实现等更高的要求。低职位下属虽然工作时间不短，但是由于收入不高，也会更多地考虑生存问题。所以尽量满足他们的物质需求，能多给的奖励尽量多给，不要用过多的精神奖励敷衍他们，在和他们聊天时多谈工作待遇和工作稳定等话题，给新下属和低职位下属吃“宽心丸”，让他们将更多的注意力放在工作上，从而确保团队整体的稳定性。
第二类，职位较高的下属。
高职位的下属一般工作年限较长，工资待遇相对较高，所以更看重归属、自我尊重等精神层面的需求，他们会留心自己处于何种发展阶段、是否被团队重视和上司认可。作为管理者要更多地尊重他们，多谈团队发展的未来和荣誉，多对他们的过往贡献做出肯定，为他们注入更多的活力和激情。
第三类，精英下属。
这一类人能力出众，在团队和企业中的贡献很大，既积累了财富也积累了口碑，是团队中的人生赢家，甚至可能是“一人之下万人之上”的重量级角色，他们更在意的是自我实现的价值，管理者应当将他们视为团队的精神共同体，让他们参与重要项目的策划，承担共同风险，他们才会更紧密地和团队连成一心。
管理者只有区分了不同下属的不同需求，才能在具体的沟通中有的放矢，集中最少的资源去激活下属的工作积极性和潜能，为团队带来最大的价值。管理者要想充分感知到下属的内心，就必须借助了解他们的需求来实现。需求意味着人心的走向，而人心的走向则影响着团队的发展。
人的需求是多方面、多层次的，也是随着时间而变化的，甚至可以说是很难真正满足的。但这并不意味着就可以撒手不管了，因为下属需求的满足度和他们的工作积极性是成正比的。需求无法被满足或者满足很少，他们就会产生消极怠工甚至另寻出路的想法，不利于团队的稳定，甚至会给竞争对手创造机会。有时候，管理者为了满足下属的某些需求会做出一定让步甚至牺牲，但从长远来看，团队的利益和成员的利益是一致的。只有当团队满足了团队成员的需求，才能产生强大的吸引力和良好的口碑，从而让下属放心地将自己的命运交给团队，他们所创造的价值就能达到最大化。
参考资料：《先带人心，后带团队》贾琦
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