“众所周知，华为是一家员工所有制公司，但认为仅靠这个就能把员工积极性调动起来，那就太天真了。股权本质上是一种风险很大的投资，和工作积极性并没有直接的关系。”
目前市面上有过度夸大股权激励作用的趋势，仿佛涉及“人”的问题，股权分配就成了万灵神丹。“过度简化”问题的背后，是事事想一蹴而就的浮躁。
那么，是什么在起作用呢？组织和流程解决的是谁来做事，如何做事的问题，但要让员工充满激情工作，要做的工作还很多。首先，要对绩效进行有效的测量，让组织和个人随时知晓所处的状态；其次，要把组织的目标转化为个人的目标。上级要帮助下级达成个人目标，在整个过程中要和员工持续沟通，对员工进行物质和非物质激励。
这里要提醒避免迷信“程式”。不少人过分重视繁琐的流程制度，其实，实践中要允许“灰度”的存在。当我问到华为十几万人怎么做考核和分配时，“华为到现在都没有一套很精确的个人考核体系”，一位华为前资深管理层说。回想员工已经超过二万人的西贝，超过一万人的玫德集团，多年前我接触这两家公司到现在，的确没有“一套很精确的个人考核体系”。这两家公司都是组织充满活力，战斗力很强，在激励和考核方面，两家有些共同点：对团队的考核激励大于个人；在中层的培养的激励上花大力气；充分的内部竞争和内部市场化；激励的力度远超员工的想象（从非常早期，包括公司没什么钱的时候）；创始人真心关注人，关注人的成长。
员工激励这事，是个艺术大于技术的活。好公司总是有很多相似，想要学习难度又总是大得超乎想象。但遇到这种公司，我就能感觉到那种气味。就是由创始人的格局决定的，叫文化的东西吧。
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