今天来剖析一个无效的教练案例，老板Y是我好友，已经获得他同意刊登本文。
老板Y的下属主管向Y抱怨：那个新员工我教不了，带她的这些天，我感觉她就是在混日子，一点都不用心思学习。每天都迟到。今天学习了什么，第二天都不记得。
老板：新员工的这种呈现是你想要的吗？
主管：不是
老板：那你想要的是怎样的？
主管：我想看到的是每天到这里，心思就应该在这里，学的慢不怕，怕的是不去学。
老板：也就是说，你也想带一个优秀的徒弟对吗？
主管：不是想带一个优秀的，而是能去学习的。我想分的应该不是优秀跟差分的，应该是努力还有混。
一开始的教练是ok的，都在引发对方的愿景，或者说在清晰对方的目标。
在这个时候，可以引发对方去看带好这个员工的意义和价值，引发对方去到正能量的位置。
这样才容易达成好的教练结果。
然而，老板开始掉入事件里。
老板：她是因为什么原因不肯努力或者混日子，你知道吗？
主管：不知道。
老板：你在教她的时候，她有没有理解到你，你知道吗？
主管：不知道。
连续两个不知道的原因是，老板自己的焦点都在新员工身上。这就开始掉入事件了。
教练，只教练被教练者，无法教练第三方。
就像前面的案例，www.jianshu.com/p/e480cb8c5e62 我没法教练孩子，因为我的教练对象是母亲。
老板更多想让主管找出新员工的问题，而引发主管想办法。
而教练不是去寻找问题，而是激发被教练者的状态，或者通过教练工具，转换被教练者的角度，重新看待困惑。
此时，老板也找不到突破口，开始换个方式提问了，想通过被教练者自身的实例，引发被教练者找到方法，去对待新员工。
老板：换句话说，你当时是基于什么原因那么努力那么用心去学呢？
主管：目标。
老板：还有吗？
主管：证明自己。
老板：还有呢？
主管：关键是自己设定目标。
这里都是ok的，因为主管已经在回忆自己的过往。
看得出来主管本人是目标感强，需要被别人认可的人。
这个时候，如果老板继续引发对方看回自己以往的成绩的时候，可以激发对方的荣誉感和自豪感。
当主管充满荣誉感和自豪感的时候，她的状态不一样，可能想到的解决方法就不一样了。
然而，老板的焦点完全放在新员工身上，而不是在主管身上。问题一转，如下：
老板：那这些东西你给新员工带来了多少？
主管：这些应该不是能给带来的吧？应该是问自己内心的吧。我想应该是，做好自身给她的影响力吧。
老板：你着急是对的。但前提是需要先跟她链接上。
主管：老板，她现在连最基本的，准时上班都做不到，我真不知道该怎样链接。
基本到这里，就无法教练下去了。因为教练和被教练者都在纠结第三方的问题。
老板认为问题可以解决的，只要新员工像你一样就好了。
而主管认为，问题解决不了，新员工和我根本就不是一路人。
双方的出发点已经有了差异。
教练不能预设答案，不然就会和被教练者的观点发生冲突，无法教练下去。
综上所述，可以看出老板Y是脑子非常灵活的，随时可以调整聊天的方向，只是少了些教练的经验。我们可以在这个案例里学习的是？
一、一开始帮对方厘清目标后，要激发对方的能量或状态，让对方正向积极。
二、不要焦点去到第三方，永远把焦点放在你的被教练者身上。
三、不要关注问题，而要关注对方的感受；
四、不要预设答案。教练要空杯。
最后，再探讨一下教练焦点的问题。
当双方的焦点在第三方身上的时候，就很难继续教练了。因为教练关系就两方，教练一定是在对方的身上，甚至不能焦点放在自己身上。
我举个例子，教练过程中，有人会哭，这个时候，你要不要去递纸巾？
有人说要；
有人说应该不要吧，但是不知道为什么不要？
递纸巾是什么意思？
是我看到你在哭，我也做不了什么，我递给纸巾表达一下我的关心。
或者，如果我现在连纸巾都不递，好像太不近人情了吧。
此刻递纸巾的焦点在哪里？在自己，在乎自己的感受好不好，是不是维护了自己助人善良的形象。
真正的教练，焦点都在对方身上，而忘了自己。
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