本内容来自我在销售社群中的分享笔记（由于是笔记，内容有不通顺之处，敬希原谅）

问答笔记分上下两部分，分享于此（每题分为基本分析，和“尽量”具体建议）

1. 顾问式/价值销售人员，每天的工作如何被量化、有效考核并提升效率？

基本点评和分析： 不同的销售方法的目的都是为了赢单，只是赢单的理念和过程有不一样之处。 但要说顾问式销售人员每天要“挖掘多少痛点”、“或者写多少白皮书文章”才能量化和考核顾问式销售人员，我觉得该留给销售人员自己考虑。

所以，这个问题提法虽然和顾问式/价值销售方法有关，但实际上对任何一种销售方法来说，销售人员每天要做的事情没有本质上的差别，更关键的是如何管理好要做的事情，才是重点。

所以我思考回答这个问题时，考虑更多的是销售人员每天的工作，如何量化、考核和提升效率。 不管是顾问型还是产品型的销售，如何计划、量化和衡量每天工作的方法都是一样，当任何事情被分解成为一天或几个小时的颗粒度时，考核的标准基本上只剩“有没有完成”和“完成度或质量如何”。

这也许不是提问题的同学想听到的角度。。。不过是我对这个问题的看法。

建议：

A）我注意到问题是“每天”。 这提得很好，因为所有销售的工作都是一天天的工作累积所得到的结果，“积小胜为大胜”。 要赢得一张单子如此，要做到销售指标更是如此，要让一个客户满足也是如此。 销售要将她的工作从目标开始分解，一直落到每一天以小时计算的不同“任务”（tasks）。

B） 分解的路径一般首先从业务指标（OKR、KPI、quota）开始，经过各种不同的计划工作，例如客户计划、领地计划、赢单等分解到更细的颗粒度，直到每天要做什么事情。 到了这样的颗粒度，自然很好量化。

C）销售工作量化到每天是一个专业销售的应有工作习惯，每件“任务”的结果也很容易衡量（做完了还是延迟了，做的结果好吗），做好了，直接带动下一步的计划，环环相扣，直到更大的“任务”或计划的内容被完成。 只要足够细，很容易考核，在每天的任务计划中“打个勾”或“画个圈”就可以了。

D） 至于如何提升效率，自然是要学好任务管理、时间管理、沟通管理（注意是管理）等基本个人的管理能力了。

2. 有什么好的办法去验证与新客户的关系进展程度？

基本点评和分析： 这问题对我来说并不那么清晰，我估计是希望知道客户会不会给生意自己做？或者什么时候给？ 客户关系在这里被假设是生意和商机来源的前提，所以才会这样问，不知猜对没有。

假如是的话，它背后隐含的重要假设是“客户跟我的关系到了一定程度的话，就会有生意做了”，或者起码商机会让你知道。

后面那部分我是同意的，这商业世界里没有不求目的的纯粹关系，否则提出这个问题就没有什么意义。 客户不是笨蛋，他们知道销售身上是有任务的，如果他跟你关系好（对你好）的话，他应该是会主动透露给你商机的信息，这是比较合理的期望。

但是，在现代企业管理不断提升的环境下，让你知道有商机就不错了，就算关系再好也很少人（私企老板可以）能够（如果愿意的话）只手遮天，把生意直接给你。 所以销售不要在关系这个问题上，存在“非分之想”。

同意这些基本分析的话，那么这个问题就很容易回答。。。

建议：

A）第一个答案，就是问他是否愿意透露给你商机项目的信息（当然更好的是他主动透露）。

B） 其次，更进一步的是，问客户“会不会作为我的sponsor支持者”，协助推动我的产品在客户内部“立项”，或支持选择我们的决策。 不过，这一点的前提是，他不单认可你的个人，同时也要认可你代表的公司和产品，否则这点不会成立。 这也是销售人员努力的重点。

C）我无法给你一个类似如果“客户会接受你的邀请去KTV”或“接受你请吃饭”便代表我们关系好。。。这类的答案。。。一方面这些因人而异，也因你所在企业的商业守则而定。 而且就算如此，最后的硬指标都是一样 – 有没有商机。

3. 如何能把公司的产品方案和客户战略目标关联上，而非和某一个部门的目标关联上？

基本点评和分析： 这个问题的前半部分是核心，很多时候也是销售的绊脚石，“做不好”（或者不彻底）和客户的战略目标关联。

这是顾问式和价值销售中的基本工作，提问题的人非常懂企业客户，销售的产品越是能跟客户越“高级”的业务目标关联上，通常在竞争中会占到竞争“高地”。

所以如果我们卖的东西能跟客户CEO心里最关心的战略目标挂钩，得到的重视会越高，甚至直接得到和CEO直面的机会。 这也是为什么经常听到说要call high的真正原因。

另一方面，销售不可不知的是，越是和“高级”目标挂钩的项目，通常它的项目决策和采购流程也会牵涉到更高层，甚至一把手，两者如影随型。

这有时候会是一把双刃剑。

试看看有两种场景，一是销售的产品真的是和客户战略目标同一级别的产品。 二是销售的产品本来并不在客户战略目标级别，只是对战略目标有“直接/间接帮助”，但是销售人员成功地和客户的最高战略目标关联。

在第一种场景中，客户的决策和采购流程一定是最高级别的，这没有问题。

在第二种场景中，如果决策流程还是按照高级别的话，这也是匹配的。

但是如果决策流程是被安排在部门级别的话，则这样的战略目标定位可能会带来负面影响，这取决于流程中的部门决策者如何考虑这个问题（“这事儿我定，不要拿老板的目标来影响我”的这种情况，也不是没有发生过）。

建议：

A） 要回答“如何能和客户战略目标关联上，而非和某一个部门的目标关联上”，首先是上面内容的认知，其次是策略的选择。

B） 有一个“原则”不妨提供作考虑，我称它“最高决策者”原则，是把你要挂钩的客户业务目标和该种项目最高的决策人的层级挂钩。 然后再决定是否要往更高的企业目标去靠拢，这是定位策略的选择。。。

举两个例子，一是卖网络设备的可以是部门级项目，也可以以“企业风险”的战略高度变成企业战略级项目。 不过，有些产品，例如办公室文仪的，就很难从部门级拔高到企业级了，除非是改变业务模式，比如变成“整体外包”，和企业战略的整体成本目标优化挂钩。

C） 选择了策略之后，如何影响自然就是首先要了解客户的战略或部门级别的业务目标，挖掘它们的痛点和需要，然后把这些需要和销售的产品挂钩起来。

D） 这是销售的本职工作。。。。打开年报、财报、CEO访谈、展望、你的支持者的消息。。从中找到客户的战略和部门目标（可能是长期、中期或短期的），分析客户完成这些目标过程中，有什么缺陷或需要帮忙的。 然后对比自己的产品价值，把两者逻辑关联起来，为自己的产品定位，最后把这些信息嵌入你的销售语言中。。。。。。

4. 作为曾经的总裁，您用什么标准衡量销售培训的价值？

基本点评和分析：这个问题假设我是“客户”的决策者，而培训提供者希望了解我如何看待所买的服务（销售培训）的价值。 这个问题跟任何销售要去了解客户决策者的决策标准（价值）是一样的。 当然不是每一个销售都有机会直接问决策者衡量价值标准，但这必须是销售时刻想着的问题之一。

而且，销售在问之前，心里肯定需要有些希望引导的答案，这样当机会出现时，才能够迅速顺着决策者的答案，继续发挥引导作用。

建议：

A） 作为业务的负责人，我肯定是出于业务原因和需要做出购买行动。 销售培训也有很多种类，我要购买的那一类肯定是我认为我家销售人员最需要提升的技能的地方。 对我来说，它有两个可能的需要。。。一是个人销售方法和技巧，二是我需要一套适合整个企业使用的销售打法。

特别是后者，很多老板对销售似懂非懂，请了不少有经验的销售回来却发现头大如斗，业务却未见效果。 他们需要销售以统一的打法（RTM）和流程（process）来推动销售指标的完成（线索、商机、预测），而且也是彼此之间大家的共同语言。 假如十个销售各有各的方法和习惯，老板是无法对业务掌控的，也无法提供有效及时的帮助给销售。 举个例子，就算是销售想要一个好折扣，老板都不知道该不该给，因为他对情况不了解。

B） 衡量价值的标准，就销售培训来说，肯定是对我的业务有什么影响，但是我不会把销售业绩的压力，直接给到培训者，虽然听起来很美好，但并不合理。 比较合理的是“行为的改变，和正面的影响” ，比如从前的销售各自为政，现在更在统一有队形。

C） 不过有一句忠告，老板跟销售培训顾问谈的时候很好，觉得都说到老板心坎里去了，关键是培训者要尽力确保老板在培训之后有所跟进，销售行为才会有真的变化，才能有机会产生业务结果，才不会吃力不讨好。

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我是张烈生（T总）

销售力体系创始人，

前IBM大中华区副总裁，

前SAP和Entrust中国区总裁，

著有《B2B销售原理与实践》《高分经理人》等书籍，致力于销售力提升。