为什么90%的成功企业都是从错误的战略开始的？

导语：成功的战略=准确预判*高效执行。

在华为十几年的发展中，几乎没有任何战略失误。华为的成功自然离不开任正非这位人性大师的成功，华为战略的成功，我们可以从一个战略公示中得到答案：成功的战略=准确预判*高效执行。

• 准确预判：对未来的准确预判；
• 高效执行：高效的战略执行。

华为早期的战略，全靠任正非的商业直觉，有人形容那是一个“天上的鹰，指挥着地上一群猪在奔跑”的年代，任正非绝对称得上是一个超高水平的战略思想家。

2012年7月，任正非在诺亚方舟实验室专家座谈会上说这样一段话：

• 我们现在做终端操作系统是出于战略考虑，如果美国突然断了我们的粮食，Android系统不给我们用了，Windows Phone 8系统也不给我们用了，我们是不是傻了？同样地，我们做高端芯片时，我并没有反对你们买美国的高端芯片。
• 我认为你们要尽可能地用美国的芯片，好好理解它。
• 他们不卖给我们时候，哪怕我们的东西稍微差一点，也要凑合能用上去。我们不要狭隘，我们做操作系统和做高端芯片是一样的道理，主要是让别人容许让我们用，而不是断了我们的粮食。断了粮食的时候，备份系统要能用得上。

事实上，任正非从2004年起，就已经嗅到了华为可能存在的战略风险，斥巨资自主研发高端芯片和操作系统。

华为战略的成功，我们可以从一个战略公式中得到答案：成功的战略=准确预判*高效执行。

公式大体从逻辑上来讲，是非常合理的，我们甚至可以在很多企业看到这样的一种影子存在：

• 谁负责对未来准确预判？高层管理者
• 谁负责战略的执行？中层与员工

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1、管理者是否有足够能力准确预判未来？

唐朝在历史上，应该也算是一个泱泱大国，可随着君主昏庸等动荡，国家被四分五裂，出现了中国历史上的一段大分裂时期——五代十国。

我们可以得出动荡环境的发生，可能会产生越来越大的问题。而之所以环境会发生动荡，其主要原因来自于两方面：

一是产业环境本身的动荡性。不论是谁，只要置身这样的产业，必然面对巨大的变化。

二是源自于能力的动荡性。对于能力超强的企业，动荡不是问题，甚至可以看作是一种机会；但对于绝大多数的企业，动荡意味着需要去克服问题。

就此而言，绝大多数的企业高层管理者有足够能力准确预判未来吗？事实上，国内外众多学者大师，在多年的实践以及学术界的探讨中，都得出了一个相同的答案：极其困难。

即使追踪非常成功的企业，在它的成长历程中同样发生了大量的判断失误，有一些判断失误甚至足以毁灭这些公司。

但与此同时，也有相当的成功，甚至有些企业早期的重要成功，其实是源自于一些对未来的错误判断，这也间接回答了“为什么90%的成功企业都是从错误的战略开始的？”

2、战略除了准确预判之外，更需要高效的执行

如何提高战略的执行力？这是每家企业值得思考的问题，我们认为应该从决策、团队、制度三个方面来打造强大的执行力。

① 提高决策效率，减少时间浪费

提高执行力就是快速决策，很多企业领导总是自我催眠般地追求完美决策，遇到问题需要做出方案选择时，往往旷日持久，殊不知在犹豫不决时，其实已经为决策实施埋下了执行困难隐患。

因此，在一项方案经过信息收集分析，权衡投入与产出的比率，评估可能发生的风险在可控范围内后，就应迅速作出最合适的而不是最完美的决策。

② 打造一支具备凝聚力和执行能力的团队

任何目标实施离不开人的作用，只有通过下属团队积极努力，才能达成战略目标。

1) 对于中层来说

担负着承上启下的重要推进作用。首先要切实了解实施目标的重要性及时效性，通过对目标相关信息汇总分析，及时把目标转化为基层可操作的方法，时时为执行过程提供信息沟通。

2) 对于基层来说

执行力更多体现在保质保量达成任务上。从接到上级下达的目标任务开始，基层就只围绕两件事迅速行动：

• 研究具体怎么达成这个目标
• 全力去确保目标按时达成，而不是找借口

基层对待目标的态度极其重要，也是企业执行力强弱的最终体现。不想当元帅的士兵不是好士兵，同样天天只想当元帅的士兵也不是好士兵，因为士兵首先要保证的就是服从命令。所以，基层重在落实执行而不是去质疑目标。

③ 建立有效的工作流程及激励考核制度

想要有好的执行力，一定得有清晰的工作流程。对目标工作分解细化，制定对应的执行流程，让所有人明白自己该干些什么以及目标达成的验证标准。

激励是目标达成的催化剂，没有监督和奖惩的组织不可能会有积极执行的氛围。考核的目的就是要让团队成员知道做到了有什么好处以及完不成目标要承担的后果。

只有通过公平合理的激励考核机制来促进组织成员对目标任务的主观执行愿望，充分调动执行人员的内驱力，这才是一个企业真正持续发展的基础动力。

3、战略是企业经营的顶层设计，决定企业成败

没有战略的企业，只是一门随机的生意，即使短期取得成功，终会昙花一现，沦为漫天星光中一颗闪亮的流星。

如果说在工业时代，企业是在文明的田野中竞相生长，那么在黑天鹅飞舞的互联网时代，企业则重回野蛮的丛林时代，跨界竞争、降维打击成为一种常态。

战略的缺失，必然会让企业在充满不确定性的丛林中失去航向、陷入迷途，要么瞬间被歼灭，要么耗尽精力而衰亡，遍地哀鸿。

在传统的战略观念中，大多数人将战略看作是静态的，忽略了战略的全天候与全方位。战略是贯穿企业发展全过程的珠链。

战略成功的精髓，不在于分解，而在于整合，在于准确预判与高效执行有机结合。

《孙子兵法》云：知己知彼，百战不殆；知天知地，胜乃可全。

战略必须时刻关注外部环境变化，必须在定位、优势、路径、进化四个维度相互支持、协同发展，才能使企业永葆青春活力，立于不败之地。

如同穿越丛林的探险者，需要一个罗盘来随时确定位置、预测风险，指引正确的旅途方向；

在野蛮的竞争丛林中，企业更需要战略罗盘的指引，才能穿越丛林迷途、逃离陷于黑暗森林的宿命，到达战略制高点，收获丰盛的战略硕果。

4、没有战略的企业，就像流浪汉一样无家可归

战略对于企业来说，是航海途中的北极星，是长征图中的导航图。错误的战略会把企业带进深渊迷途，将企业耗死；成功的战略则会给企业指出一条正确的道路，走向巅峰。环顾国内，阿里可以说是战略持续做得最好的企业之一。

战略对于企业来说，是个宏大的议题，产品不同、组织不同，战略也会千差万别。从世纪之初服务外贸的B2B，到服务国内小商家的淘宝，再到服务交易与金融的支付宝和大数据时代的争霸核武——阿里云。

阿里的每一个战略选择都极具前瞻性，通过战略的持续成功构建了一条条连续曲线，最终交汇成今日的阿里帝国。

中小企业需要战略吗？为什么要制定战略规划？这可能是许多企业老板的问题。从理论上看，战略的概念很容易理解，它的重要性也毋庸置疑。

我们常会发现众多拥有好机会发展的公司，处于无序和无战略的状态。国内很多中小企业的成功生存靠的是起步早、胆子大、有关系。但在今天，由于缺乏战略的指引和管理的支撑，导致这些企业的持续发展受到严重制约。

据《科学投资》调查研究，中国企业平均寿命只有8年，中小企业平均寿命大体在3-4年之间。中国每年有近100万家企业倒闭，建百年老店不过是一厢情愿。

那么，是什么导致了中小企业“短命”？企业没有战略是关键原因之一。

4.1 企业为什么需要战略？

绝大多数中小企业老板对战略一点都不陌生，对他们来说，谈的最多的，除了企业文化，就是战略。

但实际上他们并不理解战略的真谛是什么，很多中小企业老板把经营目标当成战略，把梦想追求当成战略，把点子策划当成战略，把想法思路当成战略，结果出现了各种错误的概念理解。

那战略的真谛到底是什么？

我们不妨来看一个商业案例：阿曼德·哈默与“丹特”牌威士忌酒

阿曼德•哈默出生于美国纽约的布朗克斯，其祖父是移居美国的俄国犹太商人。1931年，哈默从苏联回到美国，当时美国正在进行总统选举。

敏锐的嗅觉和睿智的判断力使哈默有机会走进开始完全陌生的威士忌酒行业并取得非凡的成就。经过分析，哈默认定罗斯福会获胜，并且罗斯福嗜酒如命，如果他当选总统，美国1920年颁布的“禁酒令”就会被废止。（“禁酒令”规定：自己在家里喝酒不算犯法，但与朋友共饮或举行酒宴则属违法。）

禁酒法令，最终在罗斯福实行新政后被废除，随之而来的便是对威士忌酒桶空前高涨的需求，哈默订购并加工成的大量酒桶在禁酒令废除时被抢购一空。

哈默之所以判断“禁酒令”一定会被废止，哈默通过对宏观形势、市场需求、决策者的爱好与心智模式等多方分析，才选择了酒桶生意。

但其实哈默选择了一个风险最大的方案，哈默为什么会选择风险最大的方案呢？

因为在这个特定的项目中，风险与回报是成正比的。如果我们在经营自己的企业，是否要选择一个风险大、回报也大的方案呢？这应该会和企业自身的情况，尤其是企业决策者的心智模式有关。

从哈默的战略决策中我们看到，在商业中，战略就是在不断分析的过程中所作出的选择。就战略而言，发展比生存更重要。战略是解决发展问题的，不是解决生存问题的。

战略的真谛是企业站在未来看现在，对未来的追求决定了今天的选择。

因此，不管公司处于顺势，还是逆势，企业决策层都需要通过战略性思考来确定企业未来发展的方向，否则，等到危机来临时恐怕做起来会更为困难。正如比尔•盖茨所言：我在事业上的成功，大部分归功于我能够专注在长期目标。并且忽略那些短期令我分心的事物。因此，管理最难的部分之一，就是要找出变革的需要，并且在你还有机会的时候采取行动。

可见，无论你知道与否，所有企业都要有战略。因为战略是企业的方向，好的战略可以为中小企业争取更多的生存机会，并创造更高的利润。

战略是一个计划的蓝图，是衡量行动的标准。不管怎样，战略为你、客户及竞争对手，规定了企业运作的方式。好的战略就是适合企业的特性，并与所能负担的资源相匹配的战略。而且是越小的企业，越需要用战略来解决方向感。

4.2 战略只属于少数人

真正需要懂战略的人，只有极少数。

因为上帝是不公平的，它不会平均分配财富，永远只有最能干的人，掌握最大部分的财富，大多数人了解一下战略，能明白战略是怎么回事，不被忽悠就足够了。

哪些人属于极少数？由两个维度决定。

(1)你的企业是老板一个人单打独斗，还是团队共同发展？

什么是团队？只要你把他定位成是你的管理对象，都不算“团队”。

你有一万个流水线工人，那你还是一个孤独的老板；如果你有108条好汉，他们不只是来你这里领工资，而是跟着你打天下的，那才是团队。

所以，你是一个人，还是一个团队，区别在于有多少人跟你志同道合、一起发展。

(2)你是静态的看手中的生意，还是有野心去扩张？

这是一个本质区别，它决定你是习惯跳出来看产业，还是盯着企业内部的生意。

绝大部分做企业的人如果没有这个意识，过不了从“静态”到“动态”这一关，是很难跨越鸿沟的。

这两个维度决定了需不需要懂战略。

如果你静态地看自己的生意，尽管你有一个团队，那也不需要懂战略，因为你不需要发展。你只需要做好什么？团队建设、利益分配。

如果你能够动态地看手中的业务，但你个人能力足够强，这时也不需要战略。因为你个人能力足够强，有自己的战略就够了。

只有能够动态的看生意，又拥有团队的人，才需要战略。

<<<酵母总裁班 郭斌、李俊凌 学习笔记