人的本质都是自利的，对与自己没有任何好处的事情，丝毫不关心，更不会过问。
今天再次被冷落：前几天因为加班安排比别人少一天，心情已经不爽了；今天请假原以为会被问理由，也准备好了说辞，但真正面临的时候，只是一个字“哦”就结束了，存在感已经这么微小了，需要考虑一下了。
5.用未来的需求组建现在的团队。
对于一个成功的创业公司来说，创始人团队往往拥有很重要的地位，毕竟是他们一手把公司做起来的，所以啊很多创始人会觉得自己有责任，对老员工保持忠诚，比如说应该给老员工升职，或者就算是公司进入新的阶段，他们不能再胜任新角色，也不能抛弃他们，否则呢就是过河拆桥无情无义，但是在本书作者看来，无论是对公司还是员工，这都不是一个明智的选择，为什么这么说呢？首先公司组建的是一个团队，而不是家庭，管理这的目的是确保公司成功，所以呢招聘和解雇应该以团队绩效为出发点，那换句话说公司没有义务包揽员工未来的晋升和成长，那试图扮演这种角色反而可能会阻碍员工的发展，那反过来员工应该主动管理自己的职业，学习新技能，接受新挑战，没有必要守着一家公司，其次企业在不同的阶段需要不同的员工，一般来说呀，创业初期需要想法疯狂，干劲冲天的人去探索未知，去不断试错，但是等到企业开始迅速发展遇到的问题往往规模更大更复杂，这时候需要的是经验，当人才的技能和公司的需求不匹配的时候，必须及时的调整搜寻新的人才让团队跟着一起进化，否则只会把整个公司都拖垮，高绩效的员工并不一定擅长管理，如果盲目从内部选拔就可能啊把一些不合适的人推上管理岗位，如果出现职位空缺与其非要内推一个人来做一项他不擅长不熟悉的工作，还不如直接从外部招聘一个经验丰富的出色人才，所以为了公司和员工都能够更好的发展，应该保持人才的高度流动，比如在奈飞拓展线上业务以后，原来的数据处理能力已经远远跟不上业务的发展速度，必须建立一支全新的数据团队，于是公司马上招了几个在云运营方面经验丰富的人才，并跟亚马逊而没有依托原有的信息技术团队建立自己的游戏系统，那么如何知道团队需要什么样的人才更好的规划，随时做好调整人员配置的准备呢？这就要用到奈飞文化的第5条准则，现在就开始组建你未来需要的团队。首先你可以想想啊，有哪些事情是团队现在没有完成，但是在未来6个月可以完成的，比如说收入达到多少万账款的周转时间缩短到几天等等，接下来想象一下达到这个目标之后，团队的运作方式跟现在比会有哪些变化，比如开会的频率，决策的速度，部门之间的合作程度，等等啊，最后从刚刚想象的场景出发，如果你希望团队将来能这么运作，那么成员需要具备什么技能和经验呢？现有的人员符合这些要求吗？经过这样一番思考，我们就能够看到目前团队的缺陷和不足，明确对人才的需求，从而打造一支面向未来的团队。
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