在讲解第二曲线之前，我们先要了解一个重要概念，就是极限点。因为极限点的存在，我们才不得不开启第二曲线创新，第二曲线创新是我们创新理论的基础，也是本书最重要的模型。
我们知道连续性创新很重要，但是连续性创新有一个隐含的假设，就是只要努力就能持续增长，然而沿着同一条S曲线的连续性创新，存在一个致命的问题，连续型创新不可能无限持续下去，无论是技术产品组织还是企业发展，一定会达到极限点，如同爬山一定会爬到山顶，这就是极限点，而且极限点往往也等于失速点。
麦肯锡荣休董事理查德福斯特在《创新：进攻者的优势》一书中，同样画了大量的篇幅研究企业的极限点，他认为如果企业处于极限点，无论多么努力也不可能取得进步，也就是说企业处于极限点时，即使投入再多的人力，物力和资源产出率也不会增，反而下降极限点是任何S曲线都无法逃脱的宿命，我们可以延缓极限点的到来，但无法完全消除极限点。
我们回顾历史以蒸汽机为代表的第1次工业革命，大约经历了80年以店为代表的第2次工业革命，大约经历了30年而到了信息时代，几十年的时间我们从互联网移动互联网到物联网技术周期已经多次更迭。在过去的工业时代，技术周期较长，出现极限点的情况不太常见，而今天的技术周期越变越短，出现极限点已成为常态。
在这个世界上，物种之间的更迭往往是由于环境发生了变化，并且这种更迭是周期性发生的事情，企业会出现兴亡衰败也正是因为大周期的存在，其中最大的伤害受害者是原有的行业巨无霸领头羊。
但在很多人眼中，大企业的第一死因往往是管理出了问题，要么是企业的领导无能，要么是团队内耗严重，但是通过大数据研究以及对每个个案的总结，你会发现，当环境发生变化，大企业通过坚守原有的核心能力，反而不利于跨越非连续性因此到达极限点，以及由此导致的非连续性的断层期，才是大企业的第一死因，相反小公司跨越非连续性取得成功的概概率反而大于大公司。
我们知道诺基亚公司在功能手机时期连续保持14年的行业领先地位，全世界平均每6个人手中都有一个人在用诺基亚。但在智能手机时代，诺基亚迅速衰败。诺基亚由胜转败的极限点出现在2007年那一年，恰是诺基亚最辉煌的收获之年。那一年也是诺基亚手机的历史的顶峰期。世间万物都有这样子的一个道理，盛极而衰，极其点之后，并迎来了无奈的下滑曲线。最后在坚持6年之后，诺基亚最终在2013年9月被迫将手机业务卖给了微软。
从极限角度来看，诺基亚手机的败亡实属必然2007年诺基亚公司已经达到功能手机的极限点。
我们可以把第二曲线视为一个公司生命线的方案B。20世纪60年代存储器占计算机成本的60%，利润呢十分丰厚，英特尔公司创业之初做的就是存储器生意，作为存储器的发明者，英特尔公司在1969年市场占有率高达100%。但是好景不长，20世纪70年代日本以举国之力进军存储器市场。1981年之后，美国企业和日本企业的存储器，市场占有率呈现明显的反向发展态势，日本企业的市场占有率不断上升，美国企业恰恰相反。1984年也就到了美国存储器行业的极限点，英特尔公司也无法置身事外。
英特尔的CEO格鲁夫。带领管理层所有成员从英特尔的办公大楼中走出，又重新走回来，通过这样一个象征仪式，格鲁夫向世人宣告英特尔公司重生，随后格鲁夫叫停了存储器业务裁掉了相关团队中的7200多人，率领公司剩下的员工全面转战CPU领域。
到达极限点后进行转型，必然意味着痛苦和残酷，格鲁夫深有感触，作为能判断失败临界点，也就是集电点的最高层管理者，自己最重要的作用是发挥全面失败即将开始的那个最大增长速度。
后面的事我们也知道了。英特尔在转型中不光没有失败，而且还取得了巨大的胜利✌。这就是我们今天说好的识别极限点的重要意义。
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