得到进入深水区，我们怎么办

罗振宇：这是每周二晚上8点得到公司内部的例会，估计很多朋友会觉得很奇怪，一个公司的例会怎么会拿到公共场合用直播手段做呢？

第一，是我们公司实在没有那么大的会议室，现在公司已经将近300人了。第二个原因，我们有一个看法，未来公司其实就是一个赋能的平台，无论是公司内部的人，还是合作者，还是用户，其实大家是一个一体的协作关系。所以，现在的公司想要经营好，我觉得就得追求一个东西，就是真实。

就像巴菲特讲的，我在会议室里讲每句话我都要想这句话明天要上了《纽约时报》头版头条，这句话该不该说，如果该说，我在会议室里就能说，否则就不该说。这是巴菲特讲的话，所以我们也是用这个标准，虽然本事没人家大，也是用这个标准来要求自己。

公司内部例会能说的话，就是能向公众说的话，能跟同事说的话，就能跟全市场能说的话。这是我们追求的一个透明原则的境界。

其实这也不是什么自诩为正大光明，这个时代做产品的一个心法就是你根据真实反馈，然后才能够获得真实的迭代。跟用户、跟市场、跟政府、跟谁耍心眼，最后都没有好下场。这是我们的基本认知。

所以坚持一年多，我们每周二晚上8点在这儿开公司例会，欢迎我们的用户旁观。

今天我们在打出例会预告的时候，我们没敢起标题，为什么呢？我们并不希望今天例会围观的人特别多，无关人等避让，为什么呢？今天要谈一个重要话题，这个重要的话题叫得到进入深水区，我们该怎么办？你看这个问题是应该内部聊的吧，但是我们公开说。所以，各位同事，今天晚上的例会是比较重要的。

脱不花：大家晚上好，我是脱不花，说到深水区这个问题，我女儿乐意2岁8个月，最近在重复听一个故事，叫《小马过河》，其实深水区这个故事就是一个典型的小马过河的故事。

两年前我们已经进入深水区了，但是今天已经不是小鸭子过河了，今天是牛伯伯过河了，所以这个深水区的概念已经不一样了，所以这个话题就变得更加严肃。

因为真的到了牛伯伯过河的时候，这个深水区一个走不好真的是灭顶之灾，它不仅仅对我们创业者本人，或者说这个公司里面的人，可能对于我们所精心去服务的这样一个用户群体会有影响，对于社会也会有一些影响。

所以我曾经多次在例会上检讨过，我说真的是年少轻狂，我20多岁的时候做企业顾问，我特别烦的一种公司就是一进公司，迎面墙上写一句话“为社会创造价值”，特别假大空，有什么意思？一点都不是在。现在马上40岁了，我觉得这真的是特别强烈的感受。

很多东西在没有进入深水区的时候，听起来都像鸡汤，但是等你真正走到那一步的时候，你会知道这根本不是鸡汤，越是看起来像鸡汤的东西，往往越是一个底层拷问。

比如为社会创造价值这件事，其实对每家公司来说都是真的，你原来觉得它是假的是空的，是因为它的社会影响没有那么大，真正走到这一天的时候，你必须成为这个社会整个版图中的一分子，还必须跟社会的其他分子紧密联系在一起，你是真实价值的一部分，你才有可能生存下去。否则你连生存都生存不下去。

还有很多鸡汤，比如昨天晚上我跟张泉灵一起喝茶，泉灵姐就问我说，来，回答我一个问题，你的用户是谁，你的终极用户是谁？这个问题如果你没有像今天的得到一样去服务1900万用户，你也觉得这特别像一个鸡汤。

但是当你每天看着用户进进出出在数据上，每天都在变化的时候，你知道这些数据的背后不是一个一个的代码，它是一个个真实的人，一个个人真实喜好，你就知道这个问题也不是鸡汤，一个创业者必须能回答这个问题，它不是一个基于统计数字的概念，也不是一个基于代码的概念，它是你对这批人真实的理解。

而且你还不能把它看成是一个个的个体，一方面你要理解说每个用户都不是1/1900万，他是真实的人，你要对真实的人要有理解。同时不能把他们看成是一个人，必须把他们看成是一个群体，1900万人是有关系的，他们是一个群体。

野心再大一点，你要把这1900万人和剩下的几亿人看成是一个群体，他们和不是我们用户的人之间是什么关系？所以这些问题会变得越来越具体。

所以我今天上午说我最近都失眠了，就是进行进入了深水区，不是因为身体不好，可能是因为身体太好了，没法抑制生物电放电，所以今天上午我跟精品课的负责人蔡钰明确提出一个需求，我说你赶快做一个冥想课程，我和罗胖、快刀都需要这样的课程。

先布置几个事，一个是昨天下午四点上线的吴伯凡的认知方法论受到了广大用户的欢迎，也给我们一个启示，我们越郑重严肃对待产品，用户就会越郑重严肃对待我们的产品。所以过去很多时候我们会被一些基于免费逻辑的互联网内容所干扰，我们是不是要有一种跟用户打成一片，是不是要去各种嘻笑怒骂等等。

我觉得恰恰用户在我们这样的产品上需要的不是这个，任何一个人每天花这么多时间，而且还花了钱在学习，他需要的都是仪式感和成就感。所以，吴伯凡老师的这次上线，我觉得整个内容团队和运营团队的做法是不错自，就是充分告知用户，充分的严肃认真，但是不夸张的去跟用户呈现我们准备做什么。

现在已经接近三万人了，24小时左右的时间已经有三万人订阅这个课程，而且大家对这个课程的口碑非常好。所以这也成为了我们一个经验，恰恰我们要做的不是跟用户嘻嘻哈哈，而是严肃认真地跟大家谈论一件严肃认真的事情。这是我们要努力做到的。

本周还有几个比较重要的事，一个是汤君健老师的上新，他在宝洁不仅管过销售，还管过非常多的人，他亲手给200多个干部签过委任状，所以他会做第二门课程，怎样提高你的职场价值。很多人都想升官发财晋升，如果你真实的价值没有提升的话，晋升加薪都是假的。所以这可能又会是我们精品课之中非常好的一个课程，我已经先睹为快了，我个人是非常认同的。

明天晚上我们要做好一个服务，明晚8点还有一场直播，郝宇老师是前欧莱雅的专家，很多人说得到是直男气息的，不怎么温情，但是明天晚上得到比较像暖男的，我们请郝老师做一堂皮肤管理课，换季的时候，特别是为女用户提供好服务。

另外我们要做一件事，这件事之前没有引起我们的特别重视，最近我们在做分享数据的时候，对于得到来说，我个人最关心两个数据，一是用户的真实使用，也就是说用户是不是以天为单位，每天来使用。当他去使用一个产品的时候，有没有完成，有没有耐心去完成。我觉得这才是标的我们有没有给用户提供真实的服务，以及服务用户满意不满意的一个真实标准。

第二，我会比较关心NPS，也就是用户推荐。我们看到在梁宁的大师课里面《产品思维30讲》里有一个数据，因为梁宁的课已经更新完了，这种情况下，每天光是因为抢红包，因为大师课分享也是有红包机制。因为抢知识红包没抢着一气起之下自己买了的人每天都有一百多人，大家想想如果按照复利的逻辑去想其实挺吓人。

但是这个事之前没有引起我们的充分重视，也就是说大部分的同事仍然是把直接销售可能看得更重，对于分享推荐的关注其实是不够的，以至于我们最近才去关注这个数据。这个数据会告诉我们两件事，第一件事就是梁宁的产品是具有极好口碑的产品，基于口碑，我们怎样更好地呈现运营这个产品，这是我们值得思考的。

为什么梁宁的产品有那么好的口碑，据我所知，有非常多的公司，老板会直接丢一个链接到公司群里，每个人都应该学这堂课，当然了，这个推荐力度会不一样。

第二个，如果我们关注这个数据的话，就会看到目前大师课这个版块，因为各个版块的很多基础逻辑是没有统一，刀哥现在正在做这个事。但是在大师课版块，我们整个分享逻辑是断裂的，这个分享体验是不好的，即使在这种体验下，那么多人分享这个课，也有那么多人得到分享和推荐去学习我们的课，这应该引起我们的反思。

我曾经因为这件事遭遇到一个小小的滑铁卢，因为我再一次面试过程当中，面试官问我，作为公司高管，你怎么组织反省会？我直接怼他们，我说为什么要组织反省会

有问题难道不应该当面指出吗，难道不应该立即反馈吗？为什么要把所有人聚在一起找个山清水秀的地方开个反省会呢？这不是一个创业公司的节奏，当然也使得我的面试没有被通过。

今天我们仍然坚持这一点，我们发现了一个问题，这个问题可大可小，都值得我们公开提出来，而且值得所有人因此去反思和反省。

所以这是我们这周接下来要重点去改善和运营的工作。接下来我想说一下，按照我的理解，得到进入深水区，我们遇到的问题是什么？

我自己最近在工作当中，因为对外交往很多，所以被人问了几个问题。说实话，这几个问题问得我有点懵逼，按照官面语言，或者是按照社交辞令，我是没法回答这些问题的。

比如说第一个问题，昨天被人追着问，就是你们怎么激发用户的积极性？我的第一直觉就是我们不激发用户的积极性，用户的积极性是天然的。这件事情我又不是跟用户面对面，我是线上产品，如果用户不喜欢的话，我怎么激发也没有用。

第二件事情就是学习是挺反人性的事情，为什么我们公司内部开会不认真，而你们得到网上开例会大家就很认真。第二个就是用户的天花板有多高，全中国有那么多爱学习的人吗？如果说每个人都爱学习，也不符合我们看到的事实。但是是不是学习真的反人性呢？是不是真的只有极少数人爱学习呢？我觉得也是也不是。

第三个，还有人不断问我说得到能到今天，一定做对了什么，你们的优势是什么？或者说你个人作为创始人之一，你的优势是什么？为什么你能做成这事？这个问题问得我很难受，按照我的标准，我没做成，但是这样回答特别像怼人家。

我后来想了想，我说得到肯定做对了什么，但是我认真想了这个问题之后，我发现这真的是我们得到进入深水区的一个标志，我突然意识到我们做对的那些事情和我们每天的运营当中在做的事情其实不是一件事，也就是说我们很多工作其实做错了。

展开来说一下，进入深水区以后，我们遇到的第一个问题就是怎么样少做事。这个事大家觉得挺怪的，我最近分别跟我们市场组的同事、跟运营组的同事都在反复强调这件事，我说一定要少做事。

大家会觉得很奇怪，所有的CEO不都是希望自己反正花那么多钱雇了一个人，干得越多越好，作为臭资本家才满意。我现在真的是跟同事说你宁可闲着一定要少做事。大家都知道，尤其是万维钢老师的用户肯定知道，这在物理学上就是一个熵。

当一个公司，你的人员来到这间办公室的时候，我们只有20个人，来到这个园区的时候我们只有7个人，到今天有290人，你的人越来越多。

我们原来只有一个微信公众号，只有罗胖一个人做内容，今天得到有多少内容大家都看得见。所以当你的产品越来越多，产品越来越复杂，这个熵增的效应就会出现。

这个公司本身就是一个生命体，它就在成长为一个大怪兽，你要少做事就是跟熵在作战，跟这个大怪兽在作战，或者跟本能作战。随着规模的发展，你一定做越来越多的事情。

但是如果我们做的事情越来越大，就意味着你一定会减弱锐度，也就是说最初你做的事的锐气就会被更多的事消磨掉，你的生猛之气就会被你做的那么多事给抵消掉。

过去罗胖老说一句话我们老笑话他，他说叫保持童男子的莽撞。这真的是小马过河，每次他这么说我就怼他，太不体面了，不应该这么说。

但是一个公司随着你慢慢变大了，慢慢度过生存期了，你那种莽撞消失了，其实这就是你公司病的开始，就是你失去竞争力的开始。

今天我们说少做事，我觉得就是要回到两件事上来。第一件事就是只做能加强我们的核心算法的事，只做那个符合我们的核心算法的事情。

第二件事，就是要相信飞轮效益，少做事不是不做事，而是要把最重要的事情去做到最好，不是做对，而是做好，是把我所有的力气用在最重要的那件事情上。

所以我们知道张老师讲亚马逊的飞轮效应我们都听了，那课讲得极好。本质上就是这样的，亚马逊就是一个经历了很长时间才转动起来的公司，但是这个飞轮一旦转动起来，它的能量，它的自我加强的力量是非常非常惊人的。

对于得到来说，我们其实连那个飞轮都还没有转起来，如果我们今天分心去做很多事情，做很多看起来对的事情，就会使得我们那个飞轮就不对了，我们的力气其实分散了。所以少做事就是把所有力气聚焦在推动那个飞轮去动第一下，一旦它动起来，那个势能的滚动就会是惊人的。

所以我们知道张老师讲亚马逊的飞轮效应我们都听了，那课讲得极好。本质上就是这样的，亚马逊就是一个经历了很长时间才转动起来的公司，但是这个飞轮一旦转动起来，它的能量，它的自我加强的力量是非常非常惊人的。

对于得到来说，我们其实连那个飞轮都还没有转起来，如果我们今天分心去做很多事情，做很多看起来对的事情，就会使得我们那个飞轮就不对了，我们的力气其实分散了。所以少做事就是把所有力气聚焦在推动那个飞轮去动第一下，一旦它动起来，那个势能的滚动就会是惊人的。

所以现在我觉得对于我们来说，真的是要非常非常警惕，去和公司的事、人变多之后的这个熵增效应去作战，去和你的本能作战，把所有的力气都用在最对的一件事上。

这其实是我们的一个挑战，当我们还小的时候不用想这件事，你做什么都行，因为你根本没有找到核心算法，肯定是东干一下、西干一下。但是现在我们找到核心算法了。

这事跟诱惑没关系，没有人可以改变的，对于我们来说，我们今天还不是一个大怪兽，对于得到来说，今天还是一个小怪兽，这种情况下，趁着我们还能控制它的时候，要把它的毛病去掉。

所我经常在公司内部说，关于公司文化我只服谷歌，只服拉里·佩奇，在公司小的时候，你每天要提醒自己抵抗成为一个大怪兽的本能，不作恶，不做多，把所有的能量聚焦在最对的那件事上，不断加强你的核心算法。这其实是我们第一个挑战。

第二个挑战，我曾经多次说，罗胖也说，但是我们有些同事是不信的，今天得到其实是没有竞争的，别说我们的同事不信，我们很多投资人都不信。我每次这么一说，投资人就是脱不花你太膨胀了。

我不是觉得没有人比我们做得好，恰恰相反，我今天非常重视很多同行，其实整个知识服务市场到今天为止还是一个无人之境，是个无人区，或者说是个荒原。

这个感觉其实很奇怪，我们刚开始做得到的时候，我们是很紧张的。我们觉得竞争很激烈，很多人都在跟我们竞争，但是走进一个阶段之后，也就是春节前后，长老会三个人突然有一天觉得好像啪嗒一下紧身衣松掉了，进入了荒原，进入了无人之境，竞争感消失了。

一方面是因为我们意识到竞争意识会削弱我们的竞争力，你不能让竞争意识来干扰你的判断力。第二个，更重要的是说真的没有竞争，这是一大片荒原，它就有点像第一艘破冰船登上南极大陆，一片荒原，然后这个荒原下蕴含着极大的能量、极大的财富。这个能量和资源能不能为你所用跟别人没关系，只取决于你自己的能力，真的是这种感觉。

这种感觉是特别好的事，因为大家觉得突然进入了一个富矿。其实不是，从我自己的感触来说不是，因为你会变得极其恐慌和焦虑，因为你一旦登上这个荒原，你发现没有方向感了

当你有竞争意识的时候，特简单，竞争对手怎么干，我要么跟他干一样的，要么比他干得好一点。所以这是为什么我看到市场上仍然有很多人，今天快刀发一个截图给我，我懵了，说这是我们产品吗？

定睛一看不是。像这种创业者，我觉得特别傻，哪怕你是模仿，其实本质上也是竞争了，你认为象素级的抄袭得到就可以做得很好，获得一定的市场空间。但是你等于是在一片荒原上把得到做成了你的最高标准，你怎么可能成功呢？你怎么可能有价值呢？不可能啊。你所有做的事情，你所有的动作都是在强化得到的价值。

所以，为什么说竞争意识会削弱你的竞争力，就是这个原因，因为竞争意识会封死你的可能性，你的竞争者就会成为你的天花板。而对于我们来说，今天的挑战是当你把竞争意识彻底放下之后，你会遇到新的问题，该做什么，不该做什么。

在荒原上的方向感怎么建立，哪条路都行的时候，到底走哪条路。所以，这种时候特别需要我们去引入终局思维。所以最近一段时间我花很多时间跟一些我很佩服的朋友聊，聊比我们这个行业更成熟的行业，他们在互联网化、或者移动互联网化上走得更远的时候，他们的产业终局是什么样的，这些产业的终局模型对我们到底有没有启发，我们这个产业最后的终局会变成什么样子。

后来我发现这事也没什么用，因为每个行业都不一样，发展期也不一样。后来我自己找到了一个终局模型，那天我就问马想，我说咱们别争了，我就问你一件事，你说这事重要吗？重要，那事重要吗？重要，我们排个优先级出来。今天有机会做一个哈佛大学，你就是建校人，只不过因为互联网特征，你不受学生规模的限制，你一届可以有一百万个校友或者一千万个校友，但是前提是老天爷给我们一个机会，你可以干一所哈佛大学，你说你先干啥？

按照这个模型一想的话，先干什么，后干什么，该干什么，不该干什么，非常清楚，不需要争论，每个人都可以做出自己的判断，而且我们的判断是基本一致的。所以我们做任何事情时都要不断地把终局模型引入进来，我觉得这是我们不断每天要提醒自己的第二件事情。

第三件事情，现在不断有人问我，包括我们的同事，包括我自己也困惑，大家都会觉得做游戏的人多好。我有好多朋友是做游戏的，特别羡慕他们，我觉得游戏是顺应人性和利用人性，学习是反人性的，过去我也经常说这样的话。

所以我经常想，我们的产品是不是应该引入游戏机制，我们是不是应该向游戏学习，做一些打怪升级，做一些勋章，做各种金币奖励，道道套道道的各种激励机制，等等。我们一直在说我们的学习能不能游戏化。

有一天罗胖问我一个问题，我觉得这是我最近一段时间以来堪称是今年一季度听到的最佳问题，这个问题是我们老说要向游戏学习。罗胖说，我问你个问题，说学习本身难道是没有快感的吗？我倒吸一口凉气，对啊，学习本身就是有快感的。

而这个快感，或者因为学习产生的心流是其他任何一种心流都没有办法比拟的，这是一种非常高级的而且强烈的心流体验。为什么？如果学习就是能够让人产生心流的，你为什么觉得学习反人性。

脑科学家跟我们说，头为什么会变那么大？人类的大脑整个进化，为了生存来说的话，大脑不会进化成这个样子的，大脑进化成今天这样如此复杂，就是为了学习，就是为了超越生存本身的那些功能而进化出来的。所以，学习本身不反人性，学习本身是有快感的，这个快感是什么？

所以，我觉得说我们接下来一个阶段可能就会产生一个任务，这个任务就是把我们作为一个知识服务者的、我们在日常工作和生活中所感受到的那个快感传递给我们的用户。

我曾经问过我们公司一个码农，我就说你自己在我们公司，你好像应该去BAT那种技术密集的公司，你为什么来我们公司？他说来这个公司有成就感，我问他成就感是什么？他说就是跟最聪明的人在一起，他说我写代码的时候，有我非常崇拜的经济学家、金融学家在我身边走来走去。

我觉得他说得特别对，对于我来说，每天的成就感来自于两件事情，这个工作真实有成就感，也有挫折感，但是很快会被成就感代替。第一个，真的是和最聪明的人在一起，我们的老师是最聪明的。

我们的用户虽然今天还很少，但是不好意思，全中国最聪明的用户一定在得到上。所以，我们等于是给自己建立了一个小城邦，这个城邦里头是最聪明的人，你的前后左右全部是最聪明的人，包括我们的同事，我觉得非常了不起，非常聪明。

我经常会看到我们的同事跟老师深夜在微信里讨论问题的时候，我特别震撼，原来我身边还有这么牛的同事，懂那么多，那么高级。所以这就是成就感，但是这也是我们进入深水区的挑战，这种成就感我们到今天为止可能还没有充分地传递给我们的用户。

我经常会看到我们的同事跟老师深夜在微信里讨论问题的时候，我特别震撼，原来我身边还有这么牛的同事，懂那么多，那么高级。所以这就是成就感，但是这也是我们进入深水区的挑战，这种成就感我们到今天为止可能还没有充分地传递给我们的用户。

我们感受到的这种跟聪明人在一起，一起讨论问题，一起感受集体心流的成就感，怎么样能够提供给我们的用户？这就是我们一个巨大的挑战。

第二个我自己的成就感，因为这家公司所有东西都在产品化，它有很好的产品化的基因，把内容产品化的这样一个本能。所以，我觉得每天我都能感受到一种手艺的精进。

我们老说寿司之神，他每天去捏寿司，那个手艺，他一定是有手感的，从十几岁做这个事，今天已经90岁了，他一定会有手感上的突破。有一天他突然握着米饭，觉得今天的手感是不一样的，从此进入一个新的境界。

我觉得得到两年来，马上得到两周岁了，我自己是体会到了很多次这样的感受。突然有一天，哪怕你捏着同样的米饭，今天的手感不太一样，往后，你的能力、你自己的手艺会发生变化。那么你对这个世界的分辨率变了。

我觉得在得到我自己最大的收获就是因为你跟最聪明的人在一起，你每天都在探讨知识或者认知地图里所有的新东西。大家都知道，我没上过大学，没什么学问，所以我过去对于这个世界的认识是直觉的，是经验的，但是因为得到的工作，使得我对这个世界的分辨率发生了非常多维度的分化。

我自己的感受是我的分辨率变了，这种成就感我们能不能传递给我们的用户？能不能去创造一个高成就的产品，它不是高刺激，它也不是高奖励，也不是扭着姿势去讨好用户，而是真实的把这种集体心流在使用产品的过程当中让用户感受到。把这种最聪明的人在一起的感受让用户能感受到，这种精进感让用户感受到，成为全中国乃至全世界最高成就感的产品。这才是我们所追求的这个产品。

有人问我说，你的用户体验怎么能更好？我觉得不是说这个按纽怎么按得更舒服，而是说我怎么样让我们的用户能够感受到这种成就感。这种成就感说实话，在我们的日常生活当中其实是匮乏的，我们得干多好才能加一次薪？

我们得干多好，我们的领导才能跟我们聊一次天？我们得干多好，我们才能够被别人感到佩服？日常生活当中获得这种成就感的反馈是很难的。所以经常我在面试的时候，同事说你怎么把他过了，他专业也不是很对口，我会特别愿意过那种有个别特长的人。

比如他有一个乐器玩得极好，那天我们有一个实习生跟我说他是专业级的单簧管演奏者。我就觉得如果一个人能够研习一个乐器，而且是专业级的，第一个他肯定有坚持的快感，否则不会达到专业级，第二，他一定在这个过程中得到了非常好的成就感，所以他是能给自己建立成就感的自我激励机制的。反过来说，我们整个得到产品能不能把这个魅力制造出来，把这个高成就的产品实现了。这才是我们要做的事情。

这些问题在得到刚刚上线的时候，我们都是一穷二白，根本不想这个问题，那时候就是怎么能把翔总的产品卖好，怎么能让用户看到我们的产品，怎么能从十万用户到十一万用户？到今天真的不是这些问题了，我们今天讨论的问题本质上有两个。

第一，得到能不能创造真实社会价值，它能不能成为真实的社会网络或者价值网络当中的一分子，而且跟其他的价值创造者紧密地咬合在一起，创造越真实、越基础的价值，这家公司就会越好。

第二件事情，就是我们能不能成为一个高成就的产品，让用户在使用这个产品的过程当中体会到在日常生活当中其实有点匮乏的那种成就感。我觉得这是决定我们这个产品魅力的东西。做到这两条，我们就突破了所有的问题，所以这是我所理解的得到走进深水区之后我们面临的最大挑战。

所以这些问题我只提出来，落实还是要靠刀哥，所以接下来我们请快刀来跟大家说一下。

快刀

快刀：大家好，我是得到这边负责产品个技术的快刀。在直播开始十分钟前，他们突然告诉我要讨论深水区的问题，我第一反应就是说，我们两年半之前不是讨论过这个话题吗？我们当时已经进入深水区了，照这么说，这两年半我们一直在深水区里面没出去过，只是说现在水越来越深了。

因为我特别清晰的记得两年半之前我们第一次讨论这个问题的时候，当时是要做一个什么样的决策。我现在连什么决策都忘记了，我只记得当时很晚，罗胖问我们一个问题，如果这个决策做出来，这个公司死了怎么办？

我们三个人互相看看，当时罗胖说我还可以出去演讲挣钱，脱不花说我可以跟企业做高管管理咨询，我说我应该可以随便去个公司做产品总监还是可以的，我们三个一想还有退路，当时决策就做下来了。

后来一步一步走过来，公司当时有50人，当时觉得都有50个人，进入深水区了，现在快超过300人。发生了这么多事情，刚才说到竞争对手的事情，我昨天面试的时候，正好有一个人问我同样的问题，如何看待你的竞争对手？

我第一反应是我连自己的事都没有做好，没有必要看竞争对手，并且我觉得竞争对手这种事情一点不重要，因为本身我是一个体育迷，我记忆深刻的是2013年英国桑德兰举办的一场马拉松，一共五千人参加，最搞笑的是第一名跑到终点，第二名跑到了一条路，后面的所有人都跟着第二名跑到那条路。

给我的感觉就是说如果你只看竞争对手，只盯着前面的人走，你可能根本不知道自己的目标在哪里。对于第一名来说，同样是一样的情况，你往后看一看后面人追上来没有，如果你在频繁地扭头看后面怎么一个人都没有，那是不是如果你一直在盯着这些事情的时候，你根本不记得自己的目标在哪里，你只会一遍一遍怀疑自己，对于一些没有自信的人，可能就会停下来了，看来我这条路不对，因为大家都没跟着我跑。

所以我当时是这么回答来面试的人，我说竞争对手不重要，如果这条路只有你一个人在往前跑，往前跑就好了，跑错路，挨打了自己也要忍着。

后来一步一步走过来，公司当时有50人，当时觉得都有50个人，进入深水区了，现在快超过300人。发生了这么多事情，刚才说到竞争对手的事情，我昨天面试的时候，正好有一个人问我同样的问题，如何看待你的竞争对手？

我想说一下第三点，今天有一个朋友问我，你们得到300人，技术团队也一百人了，为什么产品经理那么少？跟脱不花说的有很多相似的地方，为什么少做事情，多做一些做对的事情。

在我看来，很多公司的产品不管好用不好用，问题在于哪里？很多公司在变大过程中，他的产品团队一直在频繁变大。变得很恐怖的地方是，公司的产品经理一多，内部沟通就会多，内部沟通一多的情况下就会做很多无用功。

因为本来这个产品的十个功能就够了，但是这次我招20个产品经理，是不是每个产品经理都要做出一个功能，年终的时候才会觉得自己有作用。所以后来会让产品变得越来越不可爱，或者是做很多只是为了自己秀肌肉或者内部很嗨的功能。

当然了，得到现在产品上有非常多不如意的地方，但是我仍然希望在产品团队的建设中保持克制，本身产品经理要在得到是一个非常重度的用户，是自己产品的第一波口粮试吃的用户，自己每天要频繁使用。

这种情况下才能知道自己的需求在哪里。我特别不喜欢听到产品跟我提需求说用户觉得这个功应该做，我说那你的判断在哪里？所以，在我看来，产品经理不能多，但是技术一定要多，技术人员可能有冗余，多做一些技术基层的事情，对于一个产品的体验会变得非常好。

说到技术这块的招聘，昨天聊了一个BAT公司非常好的底层技术开发，在聊的过程中沟通很愉快，我就问他们，我说你在那个公司的级别也不低了，做得也挺好的，你为什么想来一个创业公司？这会有很大的风险。

他当时跟我说的是，他是一个对技术特别纯粹的人，特别喜欢技术。但是领导突然提拔他了，让他做技术管理人员，他经过几个月之后，觉得自己做得特别失败，又觉得自己带的人带不好，不能做自己喜欢的事情，所以就决定出来找一家创业公司，跟得到在聊。

之所以拿这个例子说，是因为我今天正式发了offer，正式签下来了。我希望得到所有的不管是产品或者技术人员，首先要把自己定位在专业技能上，自己技术一定要过硬，有非常强的手感，我不希望招一些类似管理总监，只会管人，在业务上永远没有精进或者跟一年前比没有提高，这样的话，团队永远是在吃老本，或者是他的水平永远不会提高。

因为你的瓶颈限制了整个技术领域的瓶颈了，就变成了团队的天花板，我觉得对我来说，深水区无非一个是人，一个是事，如何把事做对，如何把人招对，可能这是我觉得接下来最严峻的两场考验吧。

罗振宇：各位同事，我们今天到底在说什么？如果刚才我们CEO和合伙人讲的所有东西你忘了，我就提醒大家一点，就是在这个公司各个方面正在变得有力量的时候，你要学会什么力量不用。其实就是这一句话。

后天我在罗辑思维节目里要讲一个话题，我就把其中一部分抽出来跟大家聊聊这个话题。比如说我们所有中国人都感觉中国有56个民族，是一个中华民族。请问这是怎么来的？请注意，世界政治史上，通常只有两种国家。第一种国家叫帝国，第二种国家就是我们现在看到的民族国家。

这两种国家的政体中间是很难跨过去的，基本上都跨不过去。你看欧洲，海外殖民地一没，全部变成民族国家。土耳其原来是一个帝国，它只要适应现代竞争，立即塌陷为一个民族国家，帝国就分崩了。所以，现在土耳其的国土就是小亚细亚半岛。

世界上历史上唯一的特例就是中国。当年我们是一个帝国，帝国什么意思？不是有皇帝的意思，就是各个民族、各个人种在一个共同体下生活，但是大家认同什么呢？大家互不认同，但是我们认同皇帝，这就可以。举个最典型的例子，原来的奥匈帝国，奥地利和匈牙利这是两个国家。

奥匈帝国的皇帝既是奥匈帝国的皇帝，也是奥地利皇帝，也是匈牙利国王，就像英国女王既是英国女王，又是印度皇帝，大家认同的是一个人。各个种族都信奉一个皇帝，这叫帝国。

但是向现代民族国家转进的时候，帝国分崩，苏联是一个精神认同，苏维埃一倒，苏联就解体。所以我们这一代人很多人到现在都不理解，说不就是苏维埃倒台了，为什么这个国家解体了？因为它是帝国，帝国靠的是中心化的认同。

而现在的民族国家靠的是什么呢？靠的是身份认同，就像我们今天觉得我们都是中国人，我们都是英国人，都是德国人，这个是现代民族国家。

这就要回到辛亥革命之前，给大家讲这么一个故事。辛亥革命之前，有一帮革命者，孙中山、章太炎等等。这些人为了革命成功，你想革命者就是创业者，目标就是先把这事办成。为了办成这事，什么力量大我就要使什么力量。请问，在辛亥革命之前，大家想想，孙中山在创业的时候，什么力量最大？民族主义。所以你看同盟会的纲领上写的是什么？驱除鞑虏，恢复中华，这词谁发明的？朱元璋，当年是把蒙古人赶走，我们汉人的天下。这就是孙中山刚开始的口号。

为什么？他要借助这个力量，民族共同体，所以海外华人为什么给孙中山捐钱？图的就是这个。

但是你说革命成功之后，中国应该变成什么样了呢？驱除鞑虏，满洲人滚回你的满洲，而且恢复中华，就只剩汉人的地方了。辛亥革命以后有13省，不包括蒙古、不包括西藏、也不包括新疆，就是指汉人的聚集地。但是对于那代创业者，就是孙中山这些人来说，划算。所以，他们的口号就是中国塌陷为一个汉人，也就是以中原为核心的国家，其他的西藏、蒙古、新疆就不要了。

当时章太炎还提出一条，像朝鲜、越南认同我们儒家文化、我们汉人文化的可以加入。所以，如果真按照那个方案来搞执行，现在的中国整个国际形势会恶劣很多。我们今天骄傲的960万平方公里，56个民族的这样一个大国家就没有了。你别以为西藏好像没什么经济，那是一个重要的战略缓冲带，那是一个重要的标志，新疆也是起到这么一个作用。

为什么完成这么惊险的一跃？从传统帝国过渡到民族国家，居然帝国没有垮，这件事怎么发生的？如果你有兴趣，你去看施展老师《枢纽》那本书，里面有完整的解释。

核心就是一条，其实是一个很小的文件，就是《清帝退位诏书》，别看辛亥革命好像是孙中山革命党的成功，其实清代的皇帝也有贡献，这个贡献就在《清帝退位诏书》上，是说我整个大清帝国的所谓权利全部交给中华民国，大概是这么一个意思。所以中华民国在创立的时候，第一天风向就变了，五族共贺，我们不是一个纯粹的汉人国家。

所以北京和南京在1911年互相对了一个眼神，心领神会，我们不能保持这个国家的领土的完整，纯粹地纵容民族主义，会给这个民族带来深重的灾难。这是过去我们不太看重的层次，但是这奠定了今天中国崛起的基础。你能想象吗，整个中国周边地区全部没了，只剩汉人聚集区，你是民族国家了，符合现在的国际潮流了，但是请注意，你的国际形势会变得极其恶劣，你的力量也绝不可能这么大。

这是纵观世界历史，中华民族这个民族的一个极大的幸事，没有任何一个国家做到了这一点。为什么我跟大家讲这个故事呢？其实在得到的创业过程当中，也面对这样的选择。很多人都说创业，堆着什么有用的，赶紧用。有钱给我们融资，管他谁的钱我都要。

有流量，管他谁的流量我们都要。我这里还不是指挣下三滥的钱，我讲一个非常具体的例子，这一周吴伯凡老师的认知方法论这个课上线。我们这次的操作手法是这样的，提前四天我们就打出了首页预告，距离吴伯凡老师的认知方法论课上线还有四天，然后第三天、第二天、第一天，倒计时，下午四点开始。

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按照一般的互联网公司的想法，为什么要倒计时呢？你用了那么大的战略资源，首页弹窗，这几乎是使出全身力气的所有流量，但是你让用户不能买，这不就是巨大的损失吗？我们都知道，互联网用户都是这样的，你当时不利用他一时冲动让他买了，他可能就不买了。这就是巨大的销售损失。

所以，我们的团队在做这个动作的时候，我相信我们公司很多同事是并不理解的。这就是我今天要讲的，有些力量它不能用。你不用这个流量，不去追求这个所谓的战略资源的转化率的时候，实际上你会获得另外一个东西，这个东西就是我们向所有得到用户用我们的全部信用去背书这个课程。

我们是知道它的内容的，我们知道它有多长脸，用户用了会有多大的收益，所以我们用自己的全部信用告诉用户，它要来了，它就要来的，我现在就憋着不让你买，为了告诉用户，我们是认真的，我们是郑重其事的。

所以吴伯凡老师这个课出来之后，我们告诉大家，这是我们建议得到所有用户第一个要学的课。如果你今天新进来的话，所以我们称之为得到通识第一课。这不是随便写的，我们郑重其事的连续四天弹窗干的这么一件事。

我只是举这么一个小例子，事实上得到进入深水区之后，我们这个深水区不是指危险，而是说前无古人，所有往前的探索只剩我们这一家公司。后面什么跟不跟的，什么竞争对手，根本不存在，他心里的地图跟我一点都不一样，他怎么是我的竞争对手呢？

顶多是酒吧偶遇，她跟我有什么关系，我家是有太太的人，我不会跟她发生什么关系的，只是偶遇而已。因为我们是有目标的公司，这是完全不一样的。

所以这种情况下，在这种孤身一人的情况下，别人的经验，我们从现在开始，得到公司每一个员工、每一个同事，我们要用我们的核心算法一点一点地去甄别。

我们告诉用户的每一个字，他是不是在背书信用，我们给用户看到的每一个信息，是不是在转动脱不花刚才讲的飞轮，这是我们唯一在意的事情。

很多人说得到现在有流量焦虑，今年不也投了江苏卫视《最强大脑》，是，我们是投了，但是你知道我们要的是什么吗？我们要的难道是电视机前用户流量吗？不可能的，那笔账肯定算不过来。

我们要的很简单，我们让所有得到的用户知道，我们花钱做广告是认真的，我们之所以要赞助《最强大脑》，是因为我们要和这个世界上最聪明的人在一起。只要这个信号传出去了，哪怕传播面并不广，我们也认了，这就是在推动这个飞轮。

我还记得前两天我们几个人下班，我跟脱不花感慨一件事情，看来我们长老会几个人要把一个信息传达给这个公司所有人才行。什么信息呢？

就是我们三个人认为这事是可以干到死的，但是你要求一个同事说在这家公司干到死，这不现实，确实很多决策，很多认知地图，很多打法，很多选择是来自于这个终极判断的，我们是要为这件事干到死的。

所以我经常讲一句话，我不知道今年的得到变成什么样，明年我也看不太清，但十年后它什么样，我是真知道。这就是我们的认知地图。

好了，所谓的深水区，我们提醒的就是这一点，做正确的事，而不是做看起来有力量的事。我们就像当年的创业者，刚才我举了孙中山的例子，如果他们真的把民族主义的力量用到了极致，他们给自己的未来，给这个民族和国家的未来就挖了一个巨大的坑，我觉得这个例子是很有说服力的。

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