继上篇，通过两篇文章，我们讨论了项目的首与尾，首从原来的立项延伸到了预立项，再到规划；
而尾则从原来的上线，到验收，系统实施或重构类的项目，延续到设系统评价牵引业务改善。
接下来，我们再来讨论下，流程优化的首和尾。
在讨论之前，先简单地论述下流程与项目的关系。
项目是支撑业务改善，以及流程、IT系统落地的手段；
而流程即业务，流程的改善是围绕实际业务场景展开的，通过流程的ECRS以及流管要素的优化，提升流程运行水平，这个过程中需要借助项目推进及落地；
就流程与项目而言，流程改善是目标，项目推进是手段。
那么，流程的首、尾是什么呢？
我们试图从宏观问题开始，启动流程的识别、锁定和改善；换句话说，已经很好，就无需改进了。
宏观问题更多是按主线（如交付、品质、成本等），从价值链业务体系中提出，如交付主线中典型问题，销售预测不精准、销售下单不均衡、销售订单承诺不及时、采购物料齐套差、制程返工多等；
以问题切入，驱动相应的流程改善，是不是唯一的路径呢？是不是流程改善的首呢？答案显然是否认的。
我们以前论述过，流程是支撑战略目标达成的作战路径，是实现绩效改善的方法工具。
所以，以目标差距及机会差距切入，作为流程优化，是除了问题切入外的最重要流程改善的输入。
目标直指经营，导向性很强，也容易统一团队的方向。
而问题并不一定是决策层当前最为关注的，企业只要在运作，就一定会有或大或小、或多或少的问题；当前的问题，是否为经营当前的重心，是否影响了客户的满意度，是否影响了经营的绩效，如果不是，那么以此类问题切入流程改善，难以取得广泛的共识。
同样，也不应以业务在线率的高低来驱动流程，一切业务在线化是方向，是流程改善的愿景，它是流程改善后的自然结果；但它不是流程改善的输入，避免陷入为了在线而在线。
换句话说，我们不应为了流程而流程，不应为了问题而问题，也不应为了在线化而在线化，但为关键目标的达成去行动，则永远不会出现偏差。
故，机会与业绩差距应该是流程改善的首。
用任正非的话讲，力出一孔，要集中优势资源投入在主航道上，敢于去争取更大的机会与差距。
我们理解，流程改善要聚焦主航道，关注客户的需求，获得经营改善。
那么，流程改善的尾是什么呢？理论上来讲，流程改善没有尾，只有持续的PDCA，但阶段性的尾还是有的，可以从以下角度去思考与衡量：
1、流程改善的阶段目标达成了吗？
2、流程在线率的目标是否成达？
3、流程的ECRS及流程要素是否已落地，并得到实际应用？
4、流程运行过程中的口碑如何（客户、用户的满意度）？（待续）
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