继上篇，通过预立项，成立项目组织，对项目进行前置充分论证，减少项目立项后的实施风险，已然将项目管理往前推进了一大步。
但是，为什么要对某一个项目进行预立项呢？预立项的触点是什么呢？
我们都知道，项目是打通价值链，提升组织能力的有效组织形式，但启动项目也会占用大量人力、物资等资源。
故，项目启动应遵循科学而又谨慎原则。
其实，预立项的触点应源于项目规划，至少要提升规划输入的比重，不是来自灵感或者突发的事件。
综上所述，我们将项目的首端，从原来的立项，到预立项，再到规划。
那么，项目怎么规划，就需要关注经营，关注机会差距或业绩差距，关注经营及流程运营运行过程中的瓶颈及薄弱点，我们应将有限的资源投入到战略的机会点上。
谈完项目的首，接下来再来谈谈项目的尾。
我们已经将项目的尾，从原来的上线推后到验收，而且将验收的周期，根据项目的大小进行延长。
那么，验收是不是就是项目的尾呢？也许有人会想，项目验收已表示项目已进行了关闭，宣告项目成功与否，以及释放项目资源开启新的机会点论证。
在软考中，也提到了项目收尾，包括合同的收尾（涉及外部供应商，可以进行尾款结算等）和管理收尾（含项目知识成果的梳理和转移等）。
确实，就项目本身而言，验收即项目的关闭，在这里我们要提出一个新的观点或视角，来看待项目的收尾。
企业内部项目的类型有许多，例如专项破题，也包括系统（如CRM、SAP等）实施或重构类的项目；
系统类的项目实施，就项目而言验收即可关闭，但项目的产出物，如某个IT系统的应用与深化不应就此结束，也许有人会说，这种类型的项目验收后，那就可以转入运维及迭代阶段了。
我们理解，运维是被动的，有问题要解决是基本常识，但如何利用系统不断驱动管理及经营的改善才是关键。
所以，设置系统评价维度，量化评分，不断牵引管理改善，将业务装进系统的口袋，让经营可视、可成，最终体现IT系统对经营的支撑和赋能。
如此，我们跳出项目本身，提升项目的成果（如IT系统）的价值化，作为项目后时代的延续。
通过上述解读，发现一个有趣的结论，项目的首和尾都应是围绕经营展开的：首，即经营差距；尾，则是经营改善的可持续性（待续）
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