一个公司、一个无论大小的项目组，和聊天的群一样，主要由以下几种人构成，一个磨磨唧唧还是能够进行决策的经理，一个具有风姿，关注减肥和健康的女士，一个爱与人互掐，意见多多的愤青，一个具有幽默感、能说段子的文学胖青年，一个喜欢一言不发，勤恳专注的技术专家，以及一个千杯不醉，玲珑八面的外向“老大”。千万不要小看这些人，如果一个团队真的有这些人的存在，还真的是一个战斗力非凡的团队呢，也是我喜欢的和身体力行的那句话：工作时候要专注，玩的时候放得开。
还是拿这个团队来说，这个团队具有一个经过争争吵吵后的大家共同认可的团队文化，开玩笑是真，认真工作也是真，相互帮助更是真，有一个很好的团队文化和团队价值观，实际上这个团队是非常容易管理的，我回忆了一下，我经历的一些值得荣耀的项目和部门，还真的由这些类型的人组成。
在阅读“重新定义公司-谷歌是如何运营的”这本书的时候，也有一些感触，虽然谷歌内部也许也存在不被外人所知的问题，但写出来的，我们有很多也是能够做到的，可能最后都是因为专注不足而不能坚持，所以还是不能达到“更上一层楼”的境界。
第一章，文化。进入公司不久，就能非常明显的感觉到公司文化的力量，是审批流程僵化、为了管理而管理的官僚文化，是以部门经理为核心的马屁文化，是以客户为中心的服务文化，是以领导力和影响力为核心的授权文化，还是都能深深的感觉到，进而这些文化影响到项目的文化，作为公司中层、项目团队领导，重塑项目文化其实很难，所以管理的技能非常关键，毕竟快乐的工作强扭不来。说一个很简单的例子，作为IT从业人员，学习新知识是非常关键的，除了自学，团队学习以外，他山之石也是非常关键的，既然公司没有限制，我就在项目组中建立了外出学习的文化。在北京，各种论坛、峰会是非常多的，并且很多都是免费的，每个月让团队成员分头去参加，回来以后分享。千万别小看这一上午或者一下午的外出学习，是团队建设、增加凝聚力的重要手段，事实证明对于工作效率，沟通关系是非常好的方法。后来换了公司，这种文化不再存在，其实我也能深刻感悟到，大家还是有这种需求的，但是，没有这种文化。
第二章，战略。不在公司多年，不在管理层，不了解公司的核心商业信息，没有资格谈战略。作为公司的人，我们只是战略的执行人。虽然有时候也觉得公司的某一项战略莫名其妙，但还是去很好的执行。战略的有效执行，天时地利人和缺一不可，本书说：你的计划是错误的。我感觉是对计划优化不足，并且缺乏面对改变的有效应对措施。我也经历过公司战略出了问题，但那些自然有人去承担，我们所做的就是把事情做正确。其实，在一个项目中，也是有战略存在的，项目的目标是既定的，但达成目标的战略战术不是唯一的，我们采用专注、应变等方法去优化项目的计划，争取好的成果。
第三章，人才。人才是决定项目、公司走向的人，所以招聘是谷歌最重要的工作，其实我们也一样。感觉现在的招聘市场已经混乱多年，很多人找不到合适的工作，公司也找不到合适的人，有能力的人没有人发现，薪水还不一定要的高，仅经过一些磨砺的人就要狮子大张口。还是谷歌说的好，宁缺毋滥，宁可漏聘，也不要误聘。话说回来，换到自己身上也是一样，我也不是千里马，伯乐也不常有。
第四章，决策。管理就是决策。决策太难了，需要考虑种种因素，决策层级多时间久，可能错失良机，决策太快，又可能考虑不周到。不过相比执行，决策还是容易的。为了更好决策，分析数据，鼓励讨论，达成共识，最后还得凭借过人的才识才能做出决策。可见，人还是更重要的，但，如果万事尽在掌握，说明决策还不够快。
第五章，沟通。关于沟通的文字非常多了。摘一句话。在接手新职位（领导职位）的三周中，不必做什么，听取大家的心声，看他们的问题和关注点在哪里，了解他们，关心他们，赢得他们的信任。我也用一句话总结我曾经写过的，如何接手新项目。看项目目标和内容框架，知道项目做什么。和干系人沟通，看项目的问题和关注点在哪里，了解它们，找到合适的帮手，解决它们，赢取团队的信任。
第六章，创新。想象无止境，但在项目中，要脚踏实地的在项目范围中进行耕耘，但管理模式是可以创新的，为了目标不断沟通，不断迭代，不断交付。如果脱离项目之外，创新还是可行的，创新不仅推动业务，推动客户关系，创造收入，创新和钱无关，是免费的，但最终，免费才是昂贵的。
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