今天的内容来自《第6章 自然的模板，识别支配事件的模式》
补充阅读P102
掌握系统基本模式，可以让组织把系统观点融入实践。仅仅阐述系统思考，比如只是说“我们要从大局和长远观点考虑”，是不够的；仅仅理解基本的系统原则也是不够的，比如第五项修炼的法则(第4章)，或者啤酒游戏模拟练习的启示(第3章)；仅仅(或许在咨询师的帮助下)看到某个特别问题背后的特殊结构，还是远远不够的：这可能会解决问题，但不会改变原本导致问题产生的思想方法。对学习型组织而言，只有当经理人开始在思考中使用系统基本模式，系统思考才能在平日起作用，才能不断揭示出我们如何创造我们的现实。
系统基本模式的作用，是重新塑造我们的感知力，以使我们更有能力看清结构模式的运作，以及其中的杠杆效益作用点。某个系统基本模式一旦被发现，它就会不断告诉我们高杠杆效益和低杠杆效益的变革作用点。到目前为止，研究人员已经发现约12种系统基本模式，本书将对其中9种模式的研究和应用作出介绍(附录2是对本书介绍的基本模式的总结)。所有这些基本模式，都由系统积木组件构成：正、负反馈过程和延迟。下面是经常出现的两种基本模式，它们是理解其他模式和更复杂情况的跳板。
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基本模式1 增长极限
定义
一个正反馈(放大)过程开始启动，产生一个期望的结果。它创造一个成功增长螺旋，但也在无意之中产生副作用(在负反馈过程中显现的)，从而使增长逐渐放缓。
管理原则
不要强行推动增长，要消除限制增长的因素。
在哪里发现它
增长极限的结构，适用于理解所有增长遇到限制的情况。比如，组织在一段时间内发展良好，但随即停止了发展。又比如，工作小组有一阵子进展顺利，但后来却毫无进展了。再比如，个人改进在一段时间颇有成效，然后就停滞下来了。
结构
每个增长极限的案例中都有一个正反馈(放大)过程，在一段时间里它自已就会产生增长或改进作用。然后它会碰到一个负反馈(稳定)环路，然后开始发挥限制增长的作用，改进速度会因此放缓，甚至完全停止。
理解和利用结构模式
增长极限的模式在各个层次的组织结构中都发挥着作用。比如高科技公司，它可能由于自身开发新产品的能力而快速成长。随着新产品的增加，收入就会增加，研发经费也会增加，工程技术和研发团队也都在扩大。但后来，这支蓬勃发展的技术团队变得越来越复杂和难于管理。而管理这支团队的负担落到了团队中的高级工程师身上，结果他们就没有那么多时间去做工程技术工作了。这样，由于最有技术经验的工程师的精力被分散到管理工作上了，因此导致产品研发的时间延迟，以及新产品推出的速度下降。
要理解增长极限模式图，首先应当看懂正反馈增长环路，它是最初增长势头的结构模式。我们现在就来沿着环路走：记住，增加新产品会产生利润，利润增加会再投入到更多的新产品开发中。然而，到了一定阶段，影响作用会发生变化──比如这里，研发经费增加到一定程度，会逐渐导致研发工作复杂程度太高。结果是，如果不把高级工程师的宝贵时间从产品研发分散到管理上，就无法保证对研发工作实施足够的管理。经过一段时间的延迟(延迟的时间长短依赖于增长率、产品复杂程度和工程师的管理技能)，新产品推出的速度就会放缓，从而降低整个企业的增长速度。
「I，重述知识」
简述增长极限模式，这个模式的运作给你带来什么启发.
小时候，孩子吹汽球，总喜欢把它吹得越大越好，这种感觉，有点象人的欲望，它无限地膨胀，但是，总有一次二次，汽球“啪“地就吹破了。欲望也是一样，当欲望膨胀超过极限，它就会带来不可估量地破坏。
因此，当孩子吹汽球时，如果有爸爸妈妈在旁边，爸爸妈妈可能会教他，并且阻止他用尽全力来吹汽球。然后，孩子掌握一定的方法和力度后，他就能吹好汽球了。
孩子吹汽球——越吹越大。——正反馈。
孩子吹汽球——爸爸妈妈阻止吹得过大。——负反馈。
孩子吹汽球——越吹越大，吹破了。——极限。
孩子吹汽球——越吹越大——刚刚好那么大。
人的欲望也是一样，我们都学过这一课，渔夫和金鱼的故事。
《渔夫和金鱼的故事》是一则俄罗斯童话，故事里老太婆越来越贪婪，欲求不满，最终又回到从前。
《渔夫和金鱼的故事》内容概要：
一个老头儿和他的老太婆住在大海边，住在“一所破旧的小木棚里”，老头儿天天撒网打鱼，老太婆天天纺纱结线。
老头儿打到一条金鱼，不要任何报酬，将她放回了大海。但是，老太婆知道这件事以后却破口大骂，硬逼着老头儿去向金鱼要一只新木盆。
金鱼满足了老太婆的要求。但是老太婆又破口大骂，让老头儿再去要一座木房子。金鱼给了她一座木房子。
老太婆三次向金鱼提出要求的情形。老太婆先后做上了“世袭的贵妇人”、“自由自在的女皇。”，最后要求“要当海上的女霸王”，并且要金鱼亲自侍奉她，听她使唤。
这一次，金鱼不但没有答应她的要求，还收回了以前送给她的一切。当老头儿从海边回来时，他看到的仍旧是那所小木房，老太婆面前还是那只破木盆。
每个增长极限的案例中都有一个正反馈(放大)过程，在一段时间里它自已就会产生增长或改进作用。然后它会碰到一个负反馈(稳定)环路，然后开始发挥限制增长的作用，改进速度会因此放缓，甚至完全停止。很明显，在这个渔夫和金鱼的故事里，我们就看到增长极限对欲望的控制。甚至是当超越极限的时候，欲望破灭，故事结束。所以，增长极限模式告诉我们凡事有度，过犹不及。
「A1，激活经验」
写一个你自己的“增长极限”故事。
需要辨认出正反馈──什么变得更好了，又是什么行动环节带来了改进?还有TA的负反馈（限制因素）是什么？
《管理的负反馈》
2012年的时候，我在一家民营企业担任行政总监。历时二年的团队建设，终于培养了一支10多人的业务精英骨干队伍，业务局面慢慢按原定计划全国铺开。
招聘人员到岗，培训，展开业务信息收集，完成信息采集，建立信息数据库，布局全国市场。这是第一步。
接下来，是要对信息摸底，并通过业务人员的上门采访，铺开全国市场的产品布线。这是第二步。
第二步究竟要怎么做呢？
我们来分析一下业务线的流程。
锁定意向客户——陌生拜访——产品演示——客户考察——系统测试——稳定下单——签订合同——供应产品——售后服务。
收集客户信息，比如说深圳市总共多大面积，多少家潜在客户单位，他们原来上的什么系统，现在有没有意向引入新系统，具体到一个什么程度，新系统有没有可能取代旧系统。
日报表：具体到区域划分，单一客户陌生拜访的所有细节。
周报表：累积具体的客情数据，综合分析，区分有意向客户和可影响客户、无意向客户。
月报表：明确目标，制订详细的作战计划和部署。
这样的日复一日、月复一月地跟进到点的工作，大概推行了半年，我负责全部报表体系、以及给业务人员各种行政支持。除了软硬件演示我不会操作，其他数据都了然于心。
各种计划铺开，一时间，整个市场脉络慢慢变得清晰，很多人不知道细节的作用，实际上，积沙成塔，任何客户订单的形成，都是这样缓慢积累、艰苦工作得来的。在每一张订单位的背后里一环紧扣一环的整个系统的作用。
半年之内，市场慢慢铺开，一些大中型城市的测试样板开始上线，一些大订单的投标机会慢慢获得。
总经理非常开心，同时也迫不及待。
他急于拓展市场，于是，自己找来了一名营销中心总监。这名营销总监来到公司之后，并开始强势接管营销中心，我们刚刚建设好的报表体系，他完全不屑一顾，他的做法就是假大空，能吹能说能忽悠，很快，营销中心的日常工作就停顿下来了，如火如荼的测试工作，慢慢变成了总经理和营销总监口中的没有价值的浪费，这样一个月后，营销人员给我反馈的信息就是我这个订单跟了这么久了，营销总监完全不重视，不但不给予任何指导性意见，还随意批评工作方法不对。刚刚稳定的营销团队开始出现分崩离析。业务人员惶然不知道该听谁的意见。
一张清晰的市场运营网就这样，慢慢地松开，松散，一些明明有希望的合作客户转向别的产品。
最让人痛心疾首的事情就是半年过去了，营销总监毫无建树，不仅如此，刚刚稳定下来的营销团队开始有人离职。
半年后，总经理终于无法再忍受这名营销总监的假大空和吹牛，他要求人力资源部辞退这名营销总监，并且不给一毛钱的补偿。
可是，这样，对公司的业务又有什么帮助呢？
好产品走向市场，有好的策略，在市场上收获订单，这是正反馈。
好产品走向市场，因为管理不善，导致好产品卖不出去，这是负反馈。
好产品走向市场，它有它的生命周期，当你错过这个生命周期的时候，它的增长达到极限。
企业也是一样。有了好的产品，抓住好的机会，天时、地利、人和，企业就运营成功。
有了好的产品，抓住好的机会，没有合适的人才，企业就停滞不前。延误了战机，最终好的产品已经成堆的出现，市场增长达到极限，市场容量饱和，企业很快就在同行业竞争中落于被动挨打的结局，甚至被淘汰出局。
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处理增长极限的情况还有另一个方法。每个增长极限情况的杠杆作用都在负反馈环路上，而不在正反馈环路。要改变系统的现状，就必须识别并改变负反馈限制因素的影响。这可能要求你采取自己未曾想到的措施作出自己未曾考虑过的选择，并完成对奖励和行为规范系统的困难的变革。仅靠减肥食谱也许不可能实现你的减肥目标──你需要加快新陈代谢，这可能要求你参加有氧运动。保持爱情与伴侣关系，要求你放弃“完美伴侣”的理想──这种隐性的理想目标妨碍着你们持续改善关系。随着专业服务公司的成熟，继续保持士气和工作效率，就要求一套与以往不同的行为规范和奖励机制：尊重优秀的工作成绩，而不是在等级体制中的地位。这可能还要求平等地分配具有挑战性的工作，而不是偏向“只有合伙人”的资历。企业成长了，要继续保持有效的产品开发，就必须分配好由于越来越复杂的研发组织工作而带来的管理工作负担。为解决这个问题，有些企业采用分散式管理，有些雇用外部专业人员来管理充满创新活力的工程师队伍(不是件容易的事)，还有的企业则开发组织内部愿意做管理工作的工程师的管理技能。
「A1，规划运用」
请为拆页七中你的“增长极限”故事找到杠杆作用点
若干年后，再回看当时的这个故事，不禁唏嘘感叹。如果，当时这名营销总监没有出现，整个市场布局按我原定计划继续走下去，我的职业生涯是不是就可能实现了一个新的突破，那么，我今天可能就是知名企业的人力资源总监了。
如果时间光可以倒流，我当时应该怎么做呢？
很明显，杠杆就是，如何抢时间。在最短时间内将产品推向市场，抢占先机。
营销总监的出现是一个负反馈，他阻碍了计划的执行，他破坏了系统的布局。所以，如何巧妙地引导总经理去管理好这名营销总监，是这个故事中的制胜点。
所以，优秀的经理人，要帮助同事获得成长，要帮助老板获得成长。只有这样，大家才能实现共赢。
一荣俱荣，一损俱损，然则，优秀的老板，他也一定要成为优秀的人力资源管理者。
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