随着互联经济的深入，平台型组织成为最为竞争力的组织模式，同时也是最为竞争力的商业模式。一是产生了许多平台型典型性公司代表，如苹果、小米、滴滴、摩拜等。二是一些传统企业也要转型，如海尔、苏宁、铂涛等。甚至一些在我的观念当中十分老套的国有企业和民企都进行着这种探索和尝试，如大唐、移动等。
因此，半年以来，我自己已经陷入了所谓的组织转型焦虑症，到底像酒店、写字楼这些传统业务和企业如何进行转型？
我的理解平台型组织的几个特征：
1、资源上线。对于传统的企业来说，很多资源或知识是不在线的，都以分散实体形式存在。对于需求方来说，不了解有什么资源，资源有什么属性。但对于平台型企业来说，所有资源都处于在线状态，即要由实体的资源经过数字化后变成在线资源。资源标签要能够清晰表明该资源的功能、特长等属性。
上线后且随时在线的资源才能被需求方随时调用，从而降低搜索成本，提高资源整合的效率和成功率。对于开放性程度高的平台，资源共享的范围不仅仅是平台内资源，而是社会资源。
2、用户互动：互联网思维被爆炸的原因是极致的顾客思维。当然，这并不是说传统企业不以顾客为导向，而是在技术上没有办法对顾客做清晰的了解，更不要进行时时的互动了。互联网技术的出现，企业容易找到顾客，而且顾客也能时时的表达自己的意见或看法。这就是消费者民主。随时捕捉这种需求信息或反馈信息变得更加容易，这对于企业来说非常重要。
其次，随着平台型组织的搭建，顾客和生产者的身份也变得模糊。顾客能够对产品或服务的设计和生产过程直接参与。这就是小米公司的经营模式。
3、组织扁平。传统科层制的企业，其指令的传导过程是从上而下的，是从内而外的。对于结构复杂的组织来说，直接接触顾客的员工层接受到的是直接上级的指令，而不是顾客的指令。对于企业整体来说，运转的逻辑在于内部指令驱动，而不是顾客和市场。
但在平台型企业当中，让企业中所有成员如何无限接近市场、感知市场是最为彻底的。因此，企业员工接受到的顾客的指令，是市场的指令。即使需要内部合作或流程传导的，也要实行完全或模拟的市场化操作。这就是海尔内部价值链和阿米巴模式。
4、员工创客化。当市场成为唯一驱动力量时，组织需要调整，作为组织的个体构成也需要进行身份的重新确认，以及带来的行为模式的转变。员工要变成经营者，即创客。创客对顾客负责，对经营状况和经营后果负责。而不是对上级管理者负责，也不是对岗位职责负责。在激励上，管理者被市场所取代，即不是管理者在激励员工，而是市场激励和自我激励。管理者成为多余的人！
员工身份的转变，成为直接的价值创造者并且参与价值分配，对经营后果拥有剩余索取权。因此，对于平台来说，应该为这些创客设计提供简洁、即时的核算规则和账单。
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