零基础学习产品经理-产品经理如何评估产品机会（第十一章）

今天继续为大家更新《启示录-如何打造用户喜爱的产品》

零基础学习产品经理-产品经理如何评估产品机会（第十一章）

上一部分围绕“人员”，介绍了一个产品团队所需的人员以及如何成为一个优秀的产品经理。本部围绕“流程”，从评估产品机会到如何定义产品说明文档、用户体验设计与实现一一为大家介绍。每日更新章节，每天5分钟，21天读完一本书，和产品经理一起完成读书进阶。

第二部分 流程

Process

成功的实践经验

一流软件(互联网)公司的流程及技术与普通公司的相比有很多不同之处。

本书第二部分讨论探索及开发富有创意的产品时反复应用的流程和成功的实践经验。

第11章  评估产品机会

Assessing Product Opportunities

确定待解决的问题

市场给予新产品诸多机会，即使成熟的市场也不例外。因为市场环境充满变数：竞争对手不断被淘汰，新技术、新创意

不断涌现....

产品经理必须用他灵敏的“嗅觉”，从纷至沓来的机遇中迅速评估、挑选出有市场潜力、可行的创意，过滤那些没有价值或时机尚不成熟的点子。

大多数公司的产品选择权掌握在高管手中，这类决定不容置疑，只能执行；有些公司的产品选择权由市场部门掌握；还有些公司的产品创意来自开发团队。在这些情况下，评估产品机会的流程往往被忽略，一-切全凭直觉判断(更有甚者，只要大客户提出要求，项目就直接上马)。正常情况下，业务人员会撰写一份论证产品可行性的市场需求文档，描述待解决的问题。  理论上，  市场需求文档只描述产品机会，不涉及具体解决方案。但是多数公司跳过了市场需求文档，有些将市场需求文档误写成产品规范文档，有些则没回答该回答的问题。即便完成了市场需求文档的公司，也常常将它束之高阁，不闻不问。

结果出现大批绕过市场需求文档，回避评估产品机会，直扑产品的产品经理。凡事须三思而行。想快捷、高效地开发产品谈何容易?

评估产品机会是产品经理的重要职责。评估产品机会的目的在于：淘汰馊主意，避免浪费时间和金钱；挑选合适的产品机会，团结团队，理解产品，整合资源。

为大家总结了产品经理如何评估产品机会自问十大问题，为大家梳理出了思维导图，方便收藏

零基础学习产品经理-产品经理如何评估产品机会（第十一章）

产品经理如何评估产品机会自问十大问题 

为了评估产品机会，我要求产品经理回答如下十个问题。

1.产品要解决什么问题?  (产品价值)

2.  为谁解决这个问题?  (目标市场)

3.成功的机会有多大?  (市场规模)

4.怎样判断产品成功与否?  (度量指标或收益指标)

5.有哪些同类产品? (竞争格局)

6.为什么我们最适合做这个产品?  (竞争优势)

7.时机合适吗?  (市场时机)

8.如何把产品推向市场?  (营销组合策略)

9.成功的必要条件是什么?  (解决方案要满足的条件)

10.根据以上问题，给出评估结论。  (继续或放弃)

以上问题并不涉及具体的解决方案。机会评估只讨论待解决的问题，不应涉及具体解决方案。将来有大把的时间来考虑解决方案，现在是认真考虑要解决什么问题的时候。产品经理往往把待解决的问题和解决方案放在一起考虑，当具体解决方案遇到困难时，他们会放弃产品机会。这是典型的“把洗澡水和孩子一起泼掉”的做法。

最难回答的往往是机会评估的第一个问题——产品价值。很多人感到惊诧，这应该是最容易回答的问题呀！问问产品经理产品要解决什么问题，你会发现多数人答非所问，只能泛泛地说出产品的功能和特色。

另一个棘手问题是如何评估市场规模。你可以求助于行业分析师、贸易协会、公司财务，再结合自己的分析作出判断。评估务必谨慎，避免浮夸，不是所有产品都有十亿美元的市场。

营销组合策略也很重要。它描述具体销售方式，甚至会影响产品需求。

成功的必要条件(解决方案要满足的条件)指的是在调研过程中发现的特殊需求。同样，确定必要条件的任务不是描述解决方案，而是搞清楚产品的依赖因素和约束条件。比方说，如果要通过系统集成商来销售产品，对方可能会对产品的扩展性、合作方式提出要求。

说白了，产品公司的任务就是挑选合适的产品机会，然后向用户提供实用的解决方案。产品经理负责评估各种创意，在公司投入宝贵的时间和金钱之前，淘汰蹩脚的创意，找出对公司最有利的机会。

产品的机会评估结果出来后，别忘了呈报给公司高管，与高管讨论，决定是否开发此产品。如果决定继续开发，了解高管的想法，有助于你进一步开展工作。

如果CEO告诉你不管愿不愿意，都要继续开发，该怎么办?在这种情况下，迅速进行机会评估，明确产品需求也是必要的。你得到的结论可能会改变CEO的看法，即使不能，至少你能明确产品目标，大大提高产品成功的可能性。

问答解疑：开发新产品还是维护旧产品?

经常有人问我在开发新产品和改善原有产品之间如何取得平衡。他们希望知道具体比例。我认为应该换个角度来考虑这个问题。对我来说，所有的项目，不管是开发新产品，还是改善原有产品，都属于产品机会，与新旧无关。我们要考虑的是哪个机会更好。

开发新产品能为老用户提供更多选择，还能吸纳新用户；改善原有产品能提高老用户的满意度，也能吸纳新用户。两者各有千秋。

关键在于比较两者的机会。产品团队一视同仁地评估两者的收益与成本，然后由管理团队作出决策(参见第14章)。新公司多半会选择新的产品机会，具有一定规模的公司多半会选择完善现有产品。在选择产品机会时，机会主义并不是不可取的。

很多时候，好机会就在眼皮底下，完善不尽如人意的产品特性往往事半功倍。举例来说，100 位打算注册使用产品的用户最后只有9人顺利完成注册,如果设法把人数提高到18， 就能让产品的收益翻倍。这种改进往往很容易实现，只要做一些原型测试和用户测试，很快就能找出存在的问题，想出解决方案。

再举一个例子，产品公司往往雇用上百人的客服团队为用户提供售后服务，如果能提高产品的易用性，将大幅减少客服人员的数量，降低成本，同时提高用户满意度和用户净推荐值。

每当我指出这类“机会”、提高公司利润后，都会被看做英雄。这主要是因为软件公司过于自负，以为产品已经足够好，继续投入也不会有大的改进。他们要么认为产品非常复杂，根本无法改进；要么满足于9%的注册成功率，宁愿花钱做营销，投放广告；要么认为客户服务的支出是必不可少的。实际情况往往是产品缺乏竞争力，公司只能在其他方面寻找补救措施。

从另一个角度看，这是糟糕的产品设计和蹩脚的用户体验导致的结果。更通俗地讲，就是原有产品质量差，公司不愿意想办法改进，反而认为开发新产品更容易，导致原有产品无法发挥潜力、产生应有的利润。除非这些公司改变研发产品的方式，否则，新产品难免重蹈覆辙。

问答解疑：钱花在哪儿?

你了解产品经济学吗?你知道产品的收益模式吗?你知道产品的成本是多少吗?你知道产品为公司带来了多少收益吗?

据我了解，多数产品经理(尤其是技术出身的产品经理)对产品(或公司)的营利模式理解非常有限。

我相信结交一位懂财务的朋友能让产品经理受益匪浅。每到一家公司工作，我都会让CF0给我引荐一位财务部门的同事。他们往往能为我提供有用的信息，助我一臂之力。这种帮助主要表现在以下三个方面。

1.帮助你了解产品

让他们帮你分析财务方面的问题，问问他们前面提到的这些问题。请他们帮你评估产品，看看公司的投入是否划算，他们对产品的预测如何。

2.帮助你了解用户

我们通常只能利用软件工具了解用户在网上的活动，但是财务部门掌握着交易记录、支付信息、客户数据和经营报表。要注意哪些信息是你有权获取的，以及应该怎样利用这些信息。

我不止一次从财务人员那里获得有用的信息，每次都给我不小的惊喜。这些信息暗示着绝佳的产品机会。我曾经问财务部的朋友，为什么其他人不知道这样的机会?他回答说，因为没有人问过他。财务人员的工作通常费力不讨好，而且有着严格的财务进度要求，他们不会跑到你面前推销机会，你应该主动去找他们。

3.确认商业上的可行性

你有一个绝好的主意，但你不知道这种商业模式是否行得通，怎么办?财务部门的朋友能帮忙。你提供信息，他们帮你分析整合。当你与高管讨论产品的可行性时，能得到财务部门的支持真是再妙不过了.

结交一位财务部门的朋友。你既需要他们提供的信息，也需要他们帮你解读信息，还需要他们帮你充分利用

信息。我相信他们也希望借这样的机会帮助公司发展。

第12章    产品探索

Product Discovery

定义正确的产品

软件项目可以划分为两个阶段：弄清楚要开发什么产品(定义正确的产品);；开发该产品(正确地开发产品)。第一个阶段探索产品，第二个阶段则强调执行。

在探索产品的阶段，产品经理负责分析各种创意，广泛收集用户需求，了解如何运用新技术，拿出产品原型并加以测试，从全局视角思考产品方向，兼顾短期需求和长期规划。总而言之，就是探索出兼具功能性与设计性的产品。

一旦完成产品定义，进入开发阶段，产品团队就要切换工作重心。现在的重心在于执行——开发、测试、发布。产品经理要确保大家集中精力，  捕捉软件开发不可避免的问题并迅速予以解决。开发过程中可能会出现各种干扰，比如，竞争对手的干扰、  公司组织变动，甚至公司间并购等，产品经理有责任确保产品团队不受干扰，专注完成项目，按时发布产品。

许多产品团队没有意识到，或者很晚(比如到了测试阶段)才意识到要转变工作重心。更糟糕的是，产品经理还时不时冒出新点子； 公司高管认为产品说明文档还可以继续修改，  导致开发要求大幅变更，严重影响开发团队的工作。结果不是发布日期一推再推，就是某些功能被迫取消，或者产品质量下滑。

产品经理必须在执行阶段转换工作重心；否则，产品经理自己很可能成为产品上市的最大障碍。每位产品经理的个性都

不相同。如果你天生喜欢探索发明，喜欢自由和创意，那么在执行阶段就要努力控制创造的欲望；如果你天生是“项目经理”类型的人，喜欢排除外界干扰，按部就班完成任务，那么你需要培养自己的宏观思考能力和设计能力。

我有个方法可以解决这种冲突：采用流水线方式并行开发产品。也就是说，一旦1.0版本的产品进入项目执行阶段，  就开

始定义2.0版本的产品。一旦前一个版本进入开发阶段，就把你的创造热情投入下一个版本。

唯一需要注意的是，不要让这种做法干扰正在执行的项目。我个人觉得这个方法很管用。如果下次公司高管再要求你增加新功能，  也不会影响正在开发的产品，因为你已经开始构思新版本，可以把新功能纳入其中。

问答解疑：探索产品的进度可控吗?

你有过这种经历吗?公司看好一个创意，要求你据此定义新产品。这时开发团队还有四周才能完成手头的项目，也就是说，你有四周时间探索新产品。

你觉得没问题，计划第一周先评估产品机会，尝试理解待解决的问题，拜访潜在用户，收集基本需求；第二周与交互设计师一起制作产品原型；第三周利用产品原型展开用户测试；第四周完成产品用例，与开发团队一起评审产品原型和说明文档。

这是理想状态，执行中往往会出纰漏。用户可能对创意不感兴趣，或者对你的产品原型不感兴趣。但是已经没

时间了，开发团队等米下锅。不得已，你只好让他们开发有缺陷的产品。

几个月后，开发团队依样画葫芦完成了产品，但糟糕的可用性让管理层大失所望。这不能怪开发团队，毕竟他们只是按你的要求工作。那是谁的错呢?当然是你产品经理的错。如果不改变观念，同样的问题迟早还会出现。

软件产品行业存在一种根深蒂固的偏见，认为分析需求和设计产品的工作是可预测的、可控制的。这通常是产品团队最难逾越的心理障碍。定义产品本质上是创造性的工作，更像一门艺术而不是科学。

所以我喜欢把定义产品的过程称为“产品探索”，而不是“需求和设计”，为的是强调如下两个观点。

首先，产品经理应该探索是否有用户需要产品，也就是说，要寻找市场，让用户验证你的构思。

其次，产品经理要探索能够解决问题的产品方案，它必须是有价值的、可用的、可行的，也就是说，要设计解

决方案，请用户和开发团队来验证。

有时产品探索很容易完成，有时却非常困难。以我的经验来说，发现和验证市场机会并不难，但探索产品解决方案的难度很高。有些问题即便有出色的设计师和开发人员协助，也还是难以解决。

制药行业也面临着同样的问题。他们寻找市场机会并不难一有很多问题值得解决(比如挽救生命、延年益

寿)，难的是探索产品解决方案(研发药品)。制药公司清楚没人能保证一定能研发出新药，就算能研发出来，时间也不确定,而且研发新药的时间成本会影响药品的定价。但在软件行业，尽管大家知道定义产品有难度，也承认大部分产品没能完成既定目标,但我们仍然像制订建筑施工计划一样，为探索产品设定期限。管理层坚持给产品探索设定期限，主要有如下原因。

1.探索产品的过程不可预测。管理层担心花几个月研究解决方案，最后却做不出产品，而如果按计划进入开发阶段，至少有事可做。

2.开发人员是紧缺资源，开发团队无事可做会让管理，层抓狂。  问题是，这反而导致开发资源被浪费。

不管大家意识到没有，所有的公司都会执行探索产品的流程，只不过有些公司不是利用产品原型完成这项工作，而是孤注一掷，用实际产品搭上全部开发时间进行产品探索。他们开发的是一款非常昂贵的原型，让不知情的用户掏钱参与原型测试。这些公司需要一两年时间(发布几个版本)才能赢利。

这也是很多处于创业阶段的公司失败的原因一一一它们往往没有足够的资金维持两年，因求胜心切，盲目招聘开发人员拼力一搏。结果可想而知。处于创业阶段的公司和大公司都应该重视产品探索流程，在确定有价值的、可用的、可行的产品解决方案后，再全面转入执行阶段。在此之前不需要招聘大量开发人员，已有的开发人员也可以参与探索产品，或者利用这段时间准备基础软件设施。

你应该帮助管理层理解探索产品的本质，明白产品经理的职责是保证开发团队开发有价值的、可用的产品，这样你才能安心完成探索产品的任务。

以上总结了如何评估产品机会以及探索产品机会，并且为大家答疑解惑，主要让大家能够明确产品的商业价值，在真正开发前，做好前期产品可用性、价值性、可行性的评估，以防后续开发团队投入后，发现产品根本就没有充分解决用户需求而浪费大量的人力财力。相信大家看完都会有所收获。

每天5分钟，21天和产品经理一起完成读书进阶！我们每日都会更新一个章节主题，想了解更多，欢迎加入我们

零基础学习产品经理-产品经理如何评估产品机会（第十一章）