天是阴的，心是沉的
120年前的今天，1900年7月14日，八国联军占领天津
67年前的今天，1953年7月14日，金城战役：抗美援朝最后一战志愿军彻底打服韩国
22年前的今天，1998年7月14日，厄尔尼诺肆虐全球
未来的今天，2020年7月14日，不要着急，最好的总会在最不经意的时候出现
1. 新团队的紧急需求，产品同步已跟技术对齐，在一个微信群跟开发讨论的，并且at了下测试，产品认为就同步了，然后私下拉我聊，我让他发个邮件。跟测试负责人沟通，他期望自己能够整体评估，要找产品和开发对齐，原则上过了测试这一关才算是需求通过。这就是常说的产品、开发、测试有话语权的同事一定要沟通到位，确保大家心往一处想，劲往一处使，这就是团队的魅力。
2. 发现问题主动沟通，找到上下游干系人，确保通知到位，微信、邮件、电话各种狂轰烂炸，沟通，沟通，再沟通，尽量做到沟通无死角。要相信，面对面沟通最为高效，还可以认识人，知道在哪里可以找到他们，可以了解每个人的沟通风格，体现自己的沟通风格，以解决问题为先，耐心而优雅。
3. 实践是检验真理的唯一标准。要融入新团队，需要先了解现有的流程，确保不影响大家的手头工作，后面考虑迭代升级。在做的过程中，碰到的棘手问题，繁琐的流程，可能就是需要改进的地方。为啥其他同事没有这个问题呢？他们已经适应了这个流程，你踩过的坑他们曾经也踩过，可以问他们怎么解决。一个月内，把记录的东西写下来，跟负责人然后团队一起看看有无优化的地方。
4. 熟悉团队，根本是熟悉人，快速记住人的名字，跟人打招呼。有啥好方法认识人呢？像我这种记忆力不好的，只能多记忆，多跟人接触，看人的名字，微信加人，去座位找人，靠座位对应人，也是一种方式。我的风格就是线下喜欢找人聊，一对一，确保事情可控，朝风险最小的方向演进。
5. 打造自己的闭环思维，有终有始，需求没对接好，就找人对接；文档没写好，就把文档写好。主动汇报，积极汇报，定期汇报，汇报内容要斟酌，不同观众关心的内容也不一样。数据本身集中管理，术语要统一，不同业务抽取不同展示形式。这样业务就不会抱怨数据不一致，鸡同鸭讲的问题。
6. 资源情况要定期分析，确保团队在做正确的事情，且投入度较高。团队纬度，投入到哪些项目，哪些是重点，哪些是日常维护，哪些是技术重构。项目组合纬度，包含了哪些项目，哪些团队投入，投入占比多少。数据出来后与规划的资源差异是什么，为什么有这些差异，以后怎样减少这些差异。
7. 两周一个版本迭代，按照敏捷而又瀑布的流程滚动式向前。需求规划—需求评审—项目排期—开发完成—测试完成—灰度上线，逐步推进，运营反馈数据，数据驱动迭代。遇到紧急需求，单独开绿色通道走快速版本，算是不变与变化的和谐统一。要是一切都四平八稳，尽在掌控中，项目的精彩程度就会减少了。
8. 做项目经理要全面，最好是通才，什么都懂，但若不抓住重点，太关注细节，天天像热锅上的蚂蚁就悲剧了。对一些典型问题，大家都没有搞清楚时，要仔细思考，动笔，动脑，优雅地展示出来，最好结合生活中的例子。比如邮递员取出信件，比如蚂蚁集体寻找事物等。
9. 记录要及时，容易忘掉就记在本子上。下班前回顾下当日事当日毕，微信信息量太大时，要让人明确需要自己支持的内容。很多讨论是无意义的，我关注结果，过程重要但都是为结果服务。当然就个人而言，过程中成长同样重要，有些东东自己控制不了，那就努力多一点点，看事情能否朝好的方向更进一步。
10. 收集360度反馈，从270度开始。从各个层面选出熟悉的人进行评价，自然分数就高些吧。一件事情要处理得没有猫腻，其实并不容易。君子坦荡荡，小人常戚戚。做到做事透明、击中要点、快速高效、随时闭环、疑难问题终结者，这样的人才谁人不喜欢。所以，路在脚下，项目经理们！
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