1. 基本信息

书名：《重新定义管理》
作者: [美]布赖恩·罗伯逊
出版社: 中信出版社
副标题: 合弄制改变世界
原作名: Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World
出版年: 2015-10-1
丛书: 奇点系列
媒介：纸质
方法：- [ ] 不求甚解； - [x] 观其大略；- [ ] 熟读静思；- [ ] 八面受敌；
开始：20180912
结束：20180913
用时：4小时左右
地点：家里
豆瓣评分：★★★☆7.1 140人评价
我的评分：★★★★★ 强烈推荐
我的简评：
这本书是之前在深大地铁站A出口，摆地摊的哪里，论斤称买回来的。现在看来，捡到宝了。老规矩，翻译过来的书，自己先翻译下原著名《合弄制：快速变化的世界的新管理系统》。这本书很赞，外国人写的书总是具有理论同时具有详细的操作性，不仅仅是一套理论。我觉得这将是创业者的一大法宝，这个方法（操作系统），可以帮助企业沉淀出强大的应用程序。这个系统可以随着组织的发展不断成长，并且沉淀出让这个组织不断地、充满活力地发展下去的动力，这将是这个企业宝贵的财富吧。

2. 内容简介

还没听说过合弄制？你一定会听说的。终于，迎来了一本合弄制创建者的著作，讲解了这一公司经营方式的革命性新系统及其实施方法。
今天的商界，情况瞬息万变。但在绝大多数组织中，最具资格响应变化的人们却几乎都没有权力去做出改变。相反，他们不得不遵守那些由领导们设立的亘古不变的战略，而且这些领导们仍然相信“预测和控制”才是有效管理的关键。
合弄制向你展示了怎样让组织中工作的每一个人都成为一名领导，并最大限度地实现敏捷和灵活。这个系统让组织能够一天天地自我进化，从而适应不断变化的市场。
觉得这听起来挺混乱的？其实恰好相反。合弄制是一个高度自我组织的系统，根据人们所承担的工作（他们的角色），而非所拥有的头衔（他们的职位）来赋予人们决策的权力。其结果是：

• 沟通有效
• 会议高效
• 少一些官僚作风，少一些障碍
• 职权规定清清楚楚

首席执行官能够英雄般地预见和解决所有问题的时代即使真的存在过，也已成为过去。今天，世界上最灵活、受目标驱动以及具备前瞻思维的公司都在采用合弄制。
《重新定义管理》中，布赖恩·罗伯逊向你揭示了传统商业的问题——同时也授予你许多种工具。使用这些工具，便能重启你的组织，并奇迹般地改善你的工作以及完成工作的方式。

3. 作者简介

布赖恩·罗伯逊（Brian Robertson），HolacracyOne LLC创始人及CEO。
·合弄制管理学的首要开发者和先驱。
·《福布斯》和《快公司》赞扬他所发展的“合弄制”为“一个对于管理和运行组织有着深刻理解的管理体系，快速、灵活并且成功的达到目标。将企业从即将过时的自上而下的专制规划当中解脱出来。”
·布赖恩曾创立一家软件开发公司，并多年荣获费城100佳企业，入围最佳工作场所奖（费城区），荣获国际精神企业奖、WorldBlu最具民主精神企业奖、PennFuture 的格林博尔开拓奖。
·应用合弄制管理学的赢家们有： 亚马逊美捷步公司的CEO谢家华；Twitter、Blogger和Medium的联合创始人Evan Williams；畅销书《搞定》的作者David Allen。

4. 思考

为什么读这本书?带着什么问题来读这本书？

什么是合弄制？
它是一种用于组织管理和运营的全新方法，可以通过一组核心规则来 加以定义，而这些核心规则与传统管理模式的规则有着明显的不同。合弄制包括以下要素:
1. 制定“游戏规则”并重新进行权力分配
2. 构建组织的新方法，以及定义人物角色及其在组织内职权范围的新方法
3. 更新角色和职权的独特决策程序
4. 让所有团队保持同步，并共同完成工作的会议程序

• 还有一种类比可以用来解释我所追求的这种组织形态，即大家都非常熟悉的人体。很神奇的一点是，人体的功能运转并不是按照一种自 上而下的指挥模式进行的，而是一种分散系统 各部分独立运行，整体形成一个有机网络。每一个部分一细胞、器官以及器官系统一 都能够自主接收信息、处理信息和输出信息。各部分都有自己的功能，并自主决定以何种方式来实现这种功能。

---

5. 总结

5.1 这是什么样的一本书？

一本方法书，介绍了一种新的管理方法。

5.2 整本书在谈的是什么？

作者实践、总结出来的一套管理方法。并且教我们怎么使用。

5.3 作者是借着怎样的整体架构，来发展他的观点或陈述他对这个主题的理解？

常见套路，第一章讲传统XX方法存在的问题。提出他的解决方案/方法。后面的每一个章节对应每个环节。

5.4 最大的收获是?

这个方法非常有趣，正好可以用上。

5.5 体悟到什么启发？

略

5.6 从这些启发，你接下来要去追查的是什么？将采取的什么行动？

我觉得这将是创业者的一大法宝，这个方法（操作系统），可以帮助企业沉淀出强大的应用程序。这个系统可以随着组织的发展不断成长，并且沉淀出让这个组织不断地、充满活力地发展下去的动力，这将是这个企业宝贵的财富吧。

5.7 你将如何应用本书的知识？

略

5.8 作者推荐的书籍

略

5.9 相关的书籍&文献

略

5.10 提及的电影、音乐：

略

---

温馨提示：
以下是我“嚼过的口香糖”。更多精彩，请阅读原著哦~

“葱鲔火锅式”读书笔记 | 关键词笔记 |

推荐序

《搞定》GTD的作者戴维·艾伦写的推荐序。

第一篇 工作的进化：引入合弄制

第一章 组织进化

进化拥有无可比拟的能量，能够打造精致的管理运营系统，使企业能够在复杂的商界中蒸蒸日上。

• 当我们发现个组织运行不畅，或者一种错误在不断重复，或者一种做事方法看起来既低效又繁复，而因此感到沮丧时，我们就发现了事物应有状态与所处状态之间的差距。我称其为张力( tension),因为经历这种情况时通常就是这种感受，但这里我用这个词并没有消极负面的意思。我们可以认为这是一种“应该”被修正的“问题”，也可以认为这是一一种可供利用的“机会”。
• 这种张力之中蕴藏着巨大的能量。这种能量能让组织向每一个意识到的可能发展——但前提是我们能够有效地利用它。在公同内的任何地方，由任何人发现的张力，都能被快速并可靠地转变成为有意义的改变，这样的公司究竟能有多少?
• 正如惠普的共同创始人大卫，帕卡德所说:“死于消化不良的公司比死于饥饿的公司多。”一家公司所能意识到和领会到的信息远多于他们所能处理和消化的。

这里作者提出了问题。传统的组织，无法调动每一个人的感知力，可能因为员工忽视了一些小问题，而造成严重的后果，就像蝴蝶效应一样。如果能调动每一位员工的感应能力，将企业里存在的这些问题转变为推动企业发展的巨大能量。

• 绝大多数现代公司都是建立在20世纪早期成熟起来的基础蓝本之上的，并且至今没有太多变化。这个工业时代的模式是在我称作“预测和控制”的原则之上运行的:它们通过预先计划、集中控制和预防偏差来寻求平衡与成功。
• 企业的结构和管理系统本身就成为我处理所发现问题的瓶颈。
• 现代企业的底层结构、体系和文化并不能快速处理、积极响应，所以它不能充分利用每个个体感知力的能量。

这里作者写到他尝试解决上面的问题，但是传统的企业结构无法解决它所发现的问题。

• 我的所有经历都告诉我同一个结论:要想让企业产生实质性的变化，我们必须抛弃“头痛医头，脚痛医脚”的改变，转而将重点放在企业运营方法最根本的问题上。例如，如何正式定义与行使权力和权威，企业如何构成，以及如何确定什么人在什么限度内做什么样的决定。

• 虽然我一开始并没有意识到这一点，但我一直在寻找能够更好地让大家共同工作的方法，而这最终使我聚焦在‘人们是如何组织起来的”这个基本问题上。通过我和其他很多人的努力，我们在很多企业进行了多年实验，终于找到了一种全面的新运营系统。我们将其命名为“合弄制”(这个词的词源我会在本书后面章节做出详细的解释)什么是合弄制?它是一种用于组织管理和运营的全新方法，可以通过一组核心规则来 加以定义，而这些核心规则与传统管理模式的规则有着明显的不同。合弄制包括以下要素:

  1. 制定“游戏规则”并重新进行权力分配
  2. 构建组织的新方法，以及定义人物角色及其在组织内职权范围的新方法
  3. 更新角色和职权的独特决策程序
  4. 让所有团队保持同步，并共同完成工作的会议程序

到这里，作者提出了他研究这个问题的答案，也就是本书的主题“合弄制”。下面的章节将的是这个方法的一些具体细节以及如何实践。

第二章 权力分配

在合弄制中，权力分配并不是简单地把权力从领导的手中转给某一个人或者某一些人。更确切地说，权力是从上层人员那里转移到了工作过程之中。

2.1 怎样分配权力?

• 我一直努力想要创造一种全新的、 更加灵活的、反应迅速的组织运营系统。即:怎样才能让企业有效地自我组织?
• 还有一种类比可以用来解释我所追求的这种组织形态，即大家都非常熟悉的人体。很神奇的一点是，人体的功能运转并不是按照一种自 上而下的指挥模式进行的，而是一种分散系统 各部分独立运行，整体形成一个有机网络。每一个部分一细胞、器官以及器官系统一 都能够自主接收信息、处理信息和输出信息。各部分都有自己的功能，并自主决定以何种方式来实现这种功能。

比喻成人体，这应该是合弄制的最佳解释了。

• 尽管当今最优秀的领导都希望授权给员工，让他们有发言权，但绝大多数公司仍然是一种专 制结构。就像我们的一位客户所说:“从一开始，我的共同创始人和我就想要以一种平等的方式来运营公司，好让所有人都能参与进来。但是我们公司组建的方法，设定工作程序的方法，决定了我们仍然是在组织结构图的基础之上‘经营’公司，仍然需要员工向我汇报工作。我们没有其他办法解决公司运营的问题——没一种我们所有 人都信任的方法。”

• 这种全部依靠首席执行官或者其他领导的方式，让组织无法充分利用员工发现的所有问题，也无法让组织实现有效自治。正如商业作家加里，哈默所说:“让一个人拥有国王般的权力，那么他迟早会因为这种王权而搞得一团糟。”哈默在很多案例中都更加详细地指出了这一点:“管理者越有权，那么他离一线实际就越远。

• 你不需要一位慈爱的独裁者来“赋予”你自主行为的权力;相反，从一开始你周围的社会框架就不允许其他人比你拥有更高的权力。

关于合弄制权力的核心，作者原话"在核心权力构建时，在机构处理事务的流程中，应从根本上让每一个人都有享有和使用权力的空间，并且不允许任何人一即使是领导一 指使他人， 我们就不再依靠给他人赋权的领导了。这样一来，每一个人都能够找到自己的权力，而且不管他采取什么行动，不管他处于什么职位，整个体系都会保护他的权力。"

2.2 流程的力量

• 在合弄制中，权力分配并不是简单地吧权力从领导手中转给某一个人或者某一些人。更确切地说，权力是从上层人员那里转移到了工作过程之中。合弄制的书面章程详细地定义了这一点。

我的理解，作者的意思是要把工作流程化，同时把相应的权限给到员工，并且写入公司的合弄制章程。合弄制章程在公司呢像宪法一样，在公司内享有绝对的权威。

2.3 引入管理

• 如果做好准备开始实施合弄制，管理就分散到组织上下，是有意识、有规律的。它不再是哪一位特定领导的职责，而是一种不间断的过程，在小组与小组之间通过召开特别的“管理会议”（governance meeting）而得以实现。

插入图（P35)

2.4 发现目标

• 就像合弄制的其他方面已有，发现目标是一个动态的、持续的过程，而企业目标的务实性远比其措辞优雅更为重要。

第三章 组织结构

合弄制并不是简单的补丁技巧，你不能把它直接加在既有体系上。它是组织行使权力方式以及构建方式上的根本性转变。

这部分主要讲了组织理论家埃里奥特·杰奎斯的分类方法：

1. 规定结构——即组织结构图和职务说明。
2. 既有结构——发挥实际作用的结构，但谁正在做什么决定，或者谁负责哪一个项目，类似情况通常都不怎么明确。常常受到人际关系与公司政治的影响。
3. 必要结构——最自然、最适合组织的工作和目标的结构，是组织“应该具有”的结构。

作者在前面谈到发现和处理张力时，我们把张力定义为事物应有状态与所出状态之间的差距——即意识到事物在某一方面可以变得更为理想。
用埃里奥特·杰奎斯的话来说，我们发现了既有结构（所处状态）和必要结构（应有状态）之间的差距。

• 当我们在合弄制管理会议上讨论这种张力，并将其转换为有意义的改变时，我们就把规定结构变得更贴近必要结构一比 如谁负责什么工作，相应的职权与预期，这类详尽的细节都变得更为完善，这样它们反映出了更为理想的状态。

• 在实施合弄制的组织中，人们确实需要定期查阅他们与别人的职务说明，有时甚至每天都需要查阅——因为合弄制下的职务说明包含了相关、准确、清晰有用的信息，能够告诉你需要做什么，以及可以期待什么。这意味着我们一起工作的真实方式(既有结构)更准确地反映了明文规定的工作方式(规定结构),而明文规定的工作方式更加贴切地反映了最适合组织的方式(必要结构)这样，这三种结构就融为一体了。

3.1 自然的结构

• 你的身体就是合弄制的例子。大自然就是以这样的结构组织的，我们可以在居周围所有环境中看到这类结构。
• 合弄制结构既整体自治，又让其中的每一个层级实现 自我组织。这正是合弄制所使用的结构。

这里作者讲了关于合弄制组织的一些元素基结构。

1. 角色。人并不是完全意义上的“公司的一部分”,角色才是公司的一部分， 才是合弄制结构的基本构件。当我们分配职权时，我们并不是把职权分配给一个个体，而是分配给这些人所担任的角色。特定的角色被赋予特定的职权，去完成特定的任务，追求特定的目标。
2. 圈子。当一个角色的责任无法全部由一一个人承担时，那么这个角色就需要被进一步 分化成多个次角色(sub-ole),形成一一个 “圈子”(circle)。

• 人们可以围绕自己所承担的角色来自我组织。
• 甚至可以同时在企业的许多不同部门承担几个不同的角色。

3.2 角色与责任

• 一个人应该负责什么，不同的人有不同的看法。而职责的不明确正是所有人际冲突和公司政治的根源。
• 合弄制的管理程序能够促进清晰化，是因为它清楚地定义了每一个岗位所需要承担的具体责任，所拥有的具体职权;并结合新知识，以及企业不断变化的实际情况，不断发展充实以上定义。这样，职权就不再模糊不清了，而是被赋予明文规定的程序。同样，预期和职权也就得到了清楚定义。

这部分讲了大多数公司的问题，其实是由职责的不清晰所导致的。合弄制能清晰岗位职责，解决这个问题。

3.3 角色的定义^{（原书译为“区分角色和灵魂”）}

• 所谓组织的“角色关系”是指角色与角色之间的关系，以及他们之间相互的需要与期望，不同于我们的私人关系。
• 绝大多数人都能自然而然地承担多种角色。每一个角色都承担着不同的预期和责任。

这里作者说明了角色如何定义。
为了让角色定义更加清楚具体，合弄制章程使用了三个具体因素来定义它，分别为:
1.要实现的“目标”；
2.一个或多个“管辖领域”；

3. 一系列需要承担的“责任”。
   有一些角色可能会涉及以，上三个因素，但是大部分角色刚开始时都只有一个目标，或者一种责任，然后在此基础上不断改进。

• 目标告诉我们角色存在的原因:它要实现什么。
• 管辖领域(一些角色可能会涉及多个管辖领域)明确说明了角色代表组织所拥有的专有职权一换句话说， 这是角色的“专属地”，其他角色都不可以干涉。
• 责任是一一种不间断的行为，角色背负着为组织行使职权或者进行管理的预期。有种常见情况，某人需要对某事负责，但实际上他却没有处理这件事的实际权力。

作者给了一个角色定义的样本
每一个角色都有其目标、管辖领域(一个或多个)和责任。

角色:市场营销
目标:公司以及公司服务的多种宣传
管辖领域:

• 公司的广告发送对象名单和社交媒体账户
• 公司公共网站的内容

责任:

• 在市场战略角色所定义的目标市场，与潜在客户建立关系
• 通过网络和社交媒体渠道向潜在客户推广公司服务
• 鉴别发给公司的发言邀请和其他公关机会，挑选合适的机会为发言人角色做好安排

• 假设你在扮演某个角色时，希望一位同事承担某项职责，可他没有做到，因此你感受到了张力。合弄制的规则和程序会迫使你面对这个问题:“这是他的角色所明确应该承担的责任呢，还是你自己暗中的预期呢?”有可能这种预期对你来说很自然很合理，但是在合弄制中，只要不是明确规定他的角色所应该承担的责任，你就无权期望别人承担这份责任。但是，如果你觉得这件事情确实应该请他来承担，你可以在下一次管理会议上提议，把这项待定的工作变成他的角色所应该承担的明确责任。( 我会在下一章进一步论述这个程序。 )

3.4 圈子

• 合弄制结构中的角色是由一个个圈子组成的，然后各种角色又组成一个更大的圈子， 这样一层层上去，直到一个最大的圈子将整个组织都包含在内。这个圈子在合弄制章程中被称为“根本圈子”( AnchorCircle),合弄制结构下的每一个角色和圈子都作为紧密结合的整体保留着真正的自治权和相应职权，同时承担作为更大整体中的成员的实际职责。

• 尽管每一个圈子都具备最基本的自治权，但是它的决定和行为却并非完全独立。记住，每一个圈子都是一个子整体-一不仅是在 自己职权内自我组织的整体，也是更大圈子的一部分。作为整体的一部分，它和其他职务以及更大圈子的次圈子( sub circle)处于同一种环境中。

• 圈子在自我组织的过程中必须考虑其他圈子的需求。在合弄制中，这是通过界定每一个圈子必须承担的责任和必须接受的约束来实现的一而且其他圈子也有其发言权， 详见下一章。

• 一圈子并不是指一群人，而是指一群角色的集合;与此同时，在另一个层面，它自身也是一个大型角色，有着自身的目标、相应的责任，还有需要控制的管辖领域。

• 圈子所包含的角色是实现其整体目标、承担其责任以及控制其管辖领域所需的分解角色。圈子具备自治权以及自我组织权，并能协调整合其内含的所有角色的工作。这种自我组织通过圈子的管理会议得以实现。

这部分讲解了圈子与角色的关系，以及圈子的概念。

3.5 引导连接和代表连接

• 一个圈子包含次圈子时，主圈子和每一个次圈子之间都是通过两个特别的角色联系起来的。这两个角色横跨相连圈子的边界，就像穿越细胞膜的通道。这些被称为连接(Link)的角色。它们参与相连的两个圈子的管理和运营并负责圈子之间反馈意见的交换和张力的处理。
• “引导连接”(Lead Link)由主圈子任命，并在次圈子中代表主圈子的需求。 引导连接所持观点和取能与次圈子在大背景下的目标、战略以及需求保持一致。
• 另一种连接， 叫作“代表连接”Representative Link或Rep Link), 由次圈子的成员推选出来，在主圈子代表次圈子。这个代表连接的角色与我们所熟悉的现代企业中的任何职位都不一样。 代表连接通过向主圈子的管理和经营层传递次圈子的重要观点，帮助主圈子创造有利于次圈子的健康环境。代表连接向大环境传递一线工作人员的反馈意见，同时在大环境中保护次圈子的自治权和可持续发展。
• 为了履行这样的职能，这两个连接角色需要同时参与两个相连圈子的管理和经营。
• 作为引导连接，你并非管理人，而是在企业的大环境中代表着圈子整体以及圈子的目标。

引导连接的角色描述
目标： 引导连接把控整个圈子的目标
管辖领域： 圈子内的角色分配
责任：

• 为表明圈子的目标并履行责任，构建圈子的内部管理
• 为圈子内的角色安排人选并监控是否合适;提供反馈意见以便增强契合度;当发现更适合的人选时，重新分配角色
• 将圈子的资源分配给圈子内各种各样的项目或角色
• 为圈子设立优先次序和各种战略
• 为圈子制定相应指标
  引导连接同样获得圈子的管辖领域和责任，前提是它们没有交给其他角色或者程序

代表连接的角色描述
目标
在主圈子内，代表连接代表次圈子的目标;在次圈子内，代表连接的目标则是沟通及处理与主圈子程序相关的张力
责任

• 在组织内为次圈子扫除制约其发展的因素
• 尝试理解次圈子成员发现的张力，并辨别哪些需要在主圈子内处理
• 给主圈子提供次圈子的情况， 包括要求所有次图子提交的指标或核查项目清单

3.6 交叉连接

• 非常少见的交叉连接，引导连接和代表连接所连接的两个圈子是包含与被包含的关系，而交叉连接所连接的是平行的圈子。
• 如果两个圈子之间有太多问题要解决，这样做就会分散大圈子的工作重点。在这样的情况下，很有必要从其中一个圈子指派一名交叉连接到另一个圈子中去，直接解决问题，而不用把问题带到大圈子里。
• 交叉连接使两个平行圈子之间的张力处理变得更加便捷。

3.7 推选角色和指派角色

• 任何圈子召开会议时，有两个特别的角色是必需的:一个叫作“协调员”，另-一个叫作“秘书”。这些角色和代表连接一样，是在圈子的管理会议上通过选举产生的。这个选举的程序叫作“综合选举程序” (nerative Election Process),合弄制章程中有其相关的详细解释。推选的角色当选后都有任期(通常是一年)，但是任何圈子成员在任何时间都可以提出重新选举的要求。

• 合弄制章程将这些人称为组织的“合伙人”(partner),不管他们实际上是员工、承包人，还是商业合伙人或其他法律关系。分配到角色的合伙人在任何时候都可以辞去所分配的角色，除非另有约定，正如和企业签订的工作合同。就连引导连接也如此。

• 圈子的代表连接、 协调员和秘书除外，因为这三个角色只能通过推选产生。圈子中所有角色都由圈子的引导连接任命。引导连接的一项工作就是为组织的各种角色分配合适的人选。

3.8 圈子做什么

• 张力推动圈子内所有活动向前发展。而张力由承担图子角色、完成圈子工作的人发现，这些人被称作“圈子成员（circle members）。
• 在“管理会议”中，圈子成员在日常工作中学到的新信息新经验的基础上，改善圈子结构。这让每一个人清楚理解角色、角色的活动和关系，以及圈子政策。成熟的圈子，一般每个月或每两个月召开一次管理会议。 但我建议新圈子或者其成员刚开始接触合弄制的圈子， 最好每个月召开两次管理会议。
• 在“战术会议”中，圈子成员通过快节奏的讨论来处理他们正在进行的经营工作，让团队成员保持同步，并讨论所有阻碍工作推进的困难。这让人们清楚地了解各个项目，以及下一步将要采取的措施。战术会议通常每周召开一次，但也有一些圈子每两周召开一次。

3.9 熟能生巧

• 我希望开篇的这些章节能够让你对合弄制带来的范式变化有一定感性认识。我希望你能够明白，合弄制并不是简单的补丁技巧，你不能把它直接加在既有体系上。它是组织行使权力方式以及构建方式上的根本性转变。

• 只有通过频繁使用和应用才能够充分掌握合弄制。

到了这里，作者已经把什么是合弄制，合弄制的各个组织元素讲清楚了。接下来就是具体实践了。

第二篇 进化进行中：实行合弄制

第四章 管理

通过明确的管理程序实现“法治”；通过给不同角色分配明确权限，从而具备了“产权”。

4.1 管理会议

• 管理是基础，是企业力量所在，所有职权和预期都源自管理程序。管理会议的诸多规则细致微妙而且须严格恪守，所以在刚开始执行时会让人觉得非常不适。但是这些规则至关重要。管理通过综合程序，收集整合人们接收到的各种信息，进而处理深层次的问题，而不再依靠单一领导来进行决断。同时，我们还需要一个非常具体的模式来保证程序正常运转。每一个圈子都需要召开管理会议来改进圈子的运营结构，通常是每月一次。

协调员的角色描述
目标
按照章程进行圈子的管理和运营
责任

• 按照章程要求，协调召开圈子内的各种会议
• 必要时审核次圈子的会议和记录， 并在发现工作程序出现问题时，启动章程规定的恢复程序

秘书的角色描述
目标
管理圈子的各种正式记录，并确定记录保管流程
管辖领域
按章程要求负责所有圈子记录
责任

• 安排圈子的必要会议，并通知所有核心圈子成员会议的时间、地点
• 掌握圈子必要会议的结果，持续整理圈子当前管理情况的观察结果、清单项目和指标
• 按照要求对管理和章程内容做出解释

管管理会议所准许的话动有:

• 在圈内创建、修改或废除角色
• 创建、修改或废除管理圈子管辖领域的相关政策
• 选举圈子成员担任推选角色（协调员、秘书及代表连接）
• 创建、修改或废除次圈子

管理会议程序
1.签到环节
一次一人，每个参会者都可以分享让他们分心的事情，调试自己进入会议状态。
2.行政要务
快速处理后勤事务，如会议的时间分配以及预定什么时候中场休息。
3.会议议程制定
参会者提出议程事项，每条只用一两个词指代。每条议程事项代表一个需要处理的张力。协调员将这些待议事项列入清单。
4.使用综合决策程序处理每一个议程事项
采用综合决策程序处理每个议程事项，一次一项 。

5. 结尾环节
   一旦议程完毕，或会议按计划即将结束，协调员会请每一个参会者谈谈对此次会议的感想。

管理会议是为了改善企业模式和结构——而不是为了具体业务或具体问题做决定。

Tips: 这并不是说这些会议上我们不能谈论任何经营问题，而是要想办法形成有效的管理会议成果。关键在于把重点从具体经营问题转移到其背后的结构上来——如角色、目标、职责以及管辖领域。

4.2 管理的结果

• 你可以把管辖领域理解为产权，由此也得出了实践合弄制的另一个经验法则，即:你可以随意使用自己的财产(你角色的管辖领域),但没有邻居的许可，你不能支配邻居的财产。
• 这一点也可以延伸到圈子层面:如果一个圈子被授予一个管辖领域去管理，却没有把这个管辖领域授予其中任何一个角色，那么该管辖领域则被认为是那个圈子的“公共财产”，那么圈子内的所有角色都可使用。私家车也是这样的，家中任何人都可以随意驾驶，但邻居想开的话就需要许可了。

4.3 “政策”是什么?

• 政策是管理产物。在合弄制中，“政策”被定义为“影响圈子或角色管辖领域的授权或限制”。
• 因此，当圈子拥有管辖领域(财产)时，圈子可以在管理会议上制定相应政策，或允许圈子外的角色对该财产施以影响，或阻止自己圈子内的角色以某种方式对该财产施以影响。

4.4 个人行动规则

• 合弄制章程设有一个关于怎样打破规则的规则，允许个人采取有效的“个人行动”。

个人行动规则允许你采取正式职权之外的行动，而且不会被认为是违反章程的行为，只要
(1)你相信该行动为组织解决的张力比造成的张力更多;
(2)没有时间像平常一样请求其他角色的同意;
(3)该行动不动用超出你管辖领域的组织资源和资产。这
里说得很简单，你可以在章程中找到整个条款和详细资料。

4.5 熟悉的基础

• 综上所述，合弄制章程把我们更加广泛的人类社会中的两项基本元素带到了我们的组织中:通过明确的管理程序实现“法治”;通过给不同角色分配明确权限，从而具备了“产权”。
• 有一个最重要的区别:管辖领域是授予你的角色的产权，而不是授予你的产权。
• 你不是为了自己的利益而控制角色，而是为了角色本身的利益。你的工作是为了实现角色的目对标而管理角色的财产，行使角色的职权一从而服务于圈子的利益，最终服务于整个组织的目标。

第五章 经营

在管理确立的基础结构中，合弄制提供了更多经营策略、规则以及轻松的方法，帮助团队共同完成工作，担当他们的角色。

• 在合弄制中，经营包括管理以外的一切。经营是指使用管理所定下来的结构，去承担角色并完成工作。同时经营还指在管理所划定的角色关系的基础上，与其他团队成员协调有效地工作。

• 项目与下一步行动的区别
• 项目是“任何想要达成的结果，它需要很多步骤才能实现”。
• 下一步行动是指“为了将现状推向完成状态，接下来要从事的实际的、具体的行动”。
  来源:戴维。艾伦，《搞定》

5.1 个人组织

• 在合弄制章程下， 接受角色分配的人也负有明确的责任。

5.2 圈子成员的义务

5.3 战术会议

• 战术会议程序

第六章 协调管理

协调员就像这项新运动的裁判员——这是一个中立、公正的角色，是为了保护游戏进程、维护游戏规则而设计的。

6.1 协调机制

6.2 整合观点的力量P161

第七章 战略与动态控制

在合弄制的组织中，权力是真正分散的，而且没有至高无上的英雄领导，所以我们在行动时不仅需要互相之间保持一致，还需要与组织当前的目标保持一致，这一点至关重要。

7.1 合弄制中的战略 P171

7.2 战略会议 P175

• 战略会议程序

7.3 内部进化 P181

第三篇 进化安装完成：使用中的合弄制

第八章 采用合弄制

只采用合弄制的一部分不会改变权力结构，而权力结构的改变才是合弄制的真正潜力所在。

8.1 合弄制适用于社会团体吗？ P191

8.2 培训和知道 P193

8.3 五步引入合弄制 P194

8.4 超越操作系统：安装和创建“应用程序” P204

这里作者把合弄制比喻做操作系统。

**8.5 合弄制下的董事会 P211 **

**8.6 当合弄制行不通 P216 **

第九章 如果你还没准备好：向合弄制靠近

不管你从什么地方起步，我希望有一天你能有机会体验由合弄制给组织上下带来的这种范式转变——不仅埋头干活儿，而且能进行管理。

9.1 改变你的语言，改变你的文化 P230

9.2 修改你的角色描述 P233

9.3 在组织之上工作，而不是陷在其中 P235

9.4 简化会议 P236

第十章 体验合弄制

当你的系统将权力分散开来，在尊重其所有部分、所有成员的自主权的同时，你的系统就能够成为一个更具凝聚力、更加完整的整体。

10.1 颠覆英雄 P243

10.2 根除受害者 P254

10.3 超越个人范式 P259

10.4 组织的进化 P267

END

---

感谢您的阅读，如果你有什么想法，欢迎留言，期待与你的交流。

欢迎关注我的微信公众号