一、一次只改善一个地方
在很多组织里都有一个难以言喻的沮丧问题，目标和实际情况之间总存在差异。设定了目标，但总是达不到，甚至没有发生任何改变。
有没有一种方法，通过影响组织中的每一个人思考、行动和应对的方式，将组织带到一个高度，并能保持这个高度。
如何让组织实现自我调整和持续改善？如何形成思考和自我引导的习惯或模式并日复一日地被实践？
我们所能看见的工具和方法是建立在不可见的是管理思想和行为模式上的。我们可以做什么？这个问题经常会导致乱枪打鸟的改善，更困难和更聚焦的问题应该是：我们需要做什么？
如果我们希望组织能够基业长青，那么如何应对内部和外部的变化至关重要，而且进无止境。目标不是赢，而是培养组织的能力，持续改进、适应和满足不断变化的顾客需求。想要保持竞争优势并生存下去，这种持续地，小步地进化和改进的能力才是最好的保证。
为什么呢？因为小步改进可以让我们从过程中学习，做出调整，从而逐渐找到通向目标的路径。因为不能预测未来，所以我们不能只依靠计划。改进、调整，甚至创新的结果都来自小步的积累，每次的教训都能为我们的下一步积累知识和经验。
丰田教导员工一次只改善一个地方，然后看一下是否达到了预期的结果。虽然你有可能在同时改善好几个问题，但是有可能的话，每次只改变一个地方。
要理解丰田的改善套路和辅导套路，需要深入思考丰田在以下两个层面是如何运作的：公司的经营理念或者目的和总体的方向感。
二、公司的经营理念
公司的经营理念在很大程度上决定了组织内每个人的思维和行动。这里所说的“经营理念”并不是展厅海报上那些漂亮的辞藻。我所说的是，如果你花一天的时间在一家工厂里观察员工在做什么，什么对他们来说是重要的，什么被拿来考核。进而思考对这家工厂而言，什么才是最重要的。
对于很多制造型企业来说，公司的经营理念或者目的会是：为客户制造好的产品。
这个陈述并没有任何错误。我们也来比较一下丰田的理念：通过改善和自我进化，形成一种为客户制造好产品的生产方式，实现企业的永续经营。
虽然第一眼看到这两个陈述感觉非常类似，但两者有一个明显的不同。
现行的管理方式更多的是关注指标和结果。丰田则认为，结果是由流程产生的，所以非常强调关注流程的细节。结果目标当然是必须要关注的，但是如果持续地改善流程，而不仅仅是偶然地改善，期望的结果会自然随之而来。
丰田用方向感来做决策，而不是孤立地用成本收益分析来做决策，这句话让我想起一句话，能花钱的地方不要花时间。但是千万不要认为丰田会不惜成本来实现目标状态。反而，丰田有非常严格的预算和目标成本。要点是首先决定要到哪里去。
三、目标、目标状态、以及目标状态的时间
书中还提到了目标状态和目标的差异，刚开始不太理解，慢慢读完之后有了一些感悟。目标指的是结果，而目标状态则是，如果要达到期望的结果，流程应该以什么样的方式或者模式运行。不幸的是，丰田在说英语的时候，经常用目标来替代目标状态，这样很容易让人误解。当我们问：目标是什么？我们很自然会认为问的是定量的结果指标。
目标很常见，比如降低库存，但是如果没有同时考虑相关流程的目标状态，会引发很多问题。目标状态会超越现有的流程能力，我们想要到那里去，但是还不知道要怎么做。
丰田也会制定标准，但是主要目的并不是要建立纪律，责任或者用来管制操作员，而是想要有个基准点，能够让期望的结果和实际发生的结果之间的差距明显可见，从而明白真正的问题所在，也就是发现需要改善的地方。
制造流程的目标状态通常包括一下四种类型的信息。
1、流程步骤、顺序、时间、人。
2、流程特征。
3、流程的过程指标。
4、成果指标。
目标状态的时间范围是多长？一年？三个月？一至四周？一般建议从一至四周的开始，太长的目标状态会因为时间太长而失效。如果不知道下一步的对策，不如往前走试试看，不断尝试，大多数时候采取的步骤都不是对策，而是为了看得更深入，获取更多的事实和数据。
目标状态一旦建立，同时也就有了计划，然后丰田便会把重心放在下一步。我们不需要对未来的活动或者步骤进行冗长的讨论，因为一旦采取行动，所面临的情况就已经发生了变化。因为，沿路学习，不断调整，以小而快的步伐朝着目标状态前行，一步一个脚印，一次只前进一步，根据当时的实际情况不断进行调整，这种方式和按照预定的计划或者行动清单行事有很大的不同。
看到这里，让我想起了OKR的一些理念，很多事物的本质都是相通的。
四、PDCA循环 计划-执行-检查-行动
丰田在PDCA循环中加入了现场观察。无论你多么自信，想要了解实际情况，一定要亲自到现场去看看实际的情况。
丰田有比较简短而精巧的PDCA循环，是因为它同时有流程衡量指标和结果衡量指标。有的时候，一个循环只需要几分钟的时间。
5个问题总结了丰田迈向目标状态的方法。
1 目标状态是什么？（挑战）
2 实际情况如何？
3 实现目标的障碍是什么？你目前要解决的是哪个？
4 下一步的计划？（新的PDCA循环）
5 什么时候能够到现场去观察已经实施的改善？
五、如何传授改善套路？
在丰田，生产现场绝大部分的流程改善是由班组长、主管、总监，以及各级别的制造工程师作为主力人员进行负责，并传授给其他人。
丰田的经理和主管的主要工作并不是改善本身，而是培养员工的改善能力。丰田不会把培养员工改善能力这件事情委托给人力资源部门或者培训部门。培养员工的改善能力是公司上下日常工作的一部分。
丰田传授改善套路的形式是一种导师与学员的对话关系。丰田采用如下图所示的实用问题解决法。
关注流程，而不是人。目标不是必须在今天就拿出最好的解决方案，而是培养组织的人解决问题的能力。
六、总结
下面这张图也给了我深刻的印象。
我们要避免将目标管理沦落到数字管理或者结果管理。
世界上恐怕不存在放之四海皆准的方法。每一家公司都应该仔细深入地研究自己的实际情况，并借此提高。优秀不是一种行为，而是一种习惯。
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