很多做项目管理的人都在公司参加过各类项目管理的研讨培训，有的还自费参加了像PMP、PMI-ACP、Scrum这类的培训认证。大多数人在参加培训的时候都有一种恍然大悟的感觉，可回到工作中去实践所学的方法论时会被出现的各种问题折磨的焦头烂额。我曾经也有过这样的经历，下面就分享一下我在这方面的一些教训和方法。
我在实践管理方法论时遇到挫折的第一个原因是对方法论盲目追捧。从生产力和生产关系的角度来看，项目管理方式是生产关系，而项目团队是生产力。生产关系的第一要务就是适应并促进生产力的发展。每个项目团队都有自己的特色，这就要求管理方式也要做出适当的调整。如果过分强调某一种管理方式的优越性反而会对项目团队起到反作用。我曾经带过一个人工智能项目，项目目标是做一个金融反欺诈的系统。项目成员主要由高水平的科学家和高效率的程序员组成。虽然团队的整体素质和技术水平都很高，但是还存在效率的问题。从表象上看是对团队对阶段目标不明确，各种计划任务总是延迟。这在我理解敏捷很适合解决这类问题，我开始要求团队实行Scrum的工作模式，但经过一段时间后发现项目效率不增反降。后来我重新分析了这个项目发现AI项目对数据有很强的依赖，而因为政策原因，数据引入又是不可控的，这就使得科学家的工作进度会对外部政策因素产生强依赖。在外部数据不具备条件的时候科学家会想办法去做些其它工作，而在数据具备条件的时候科学家总能提前完成既定目标。但是由于Scrum对做出承诺的强调，科学家会去追求完成承诺，而丧失了灵活性，这不但对团队士气造成影响，还打乱了科学家的固有工作节奏。这时我明白了问题的根结在于一个沟通计划和任务网络图。于是我跟变了管理模式，对内画清各项任务的依赖和并行关系，确立了对内和对外的沟通计划。给予科学家最大灵活性，科学家将阻碍项及时告知我后可以去自由安排工作，我负责对外推进解决阻碍项，最终使团队效率得以提升。由此可以看到，先进的管理模式并不适用所有的项目，管理者的目标不是使用先进的管理方式，而是解决问题进而保证项目能够顺利进行。
我在实践管理方法论时遇到挫折的第二个原因是存在改革家的思想。每次学到新的管理方法论时，我都感觉到自己更加专业，再回过头来看项目的管理方法就觉得千疮百孔。于是，一种“解项目于倒悬”的豪情油然而起，顺势就开始大刀阔斧的改革。我曾经半路接手过一个项目，项目里程碑总是延期，项目目标很少如期完成，项目计划如同一张废纸。经过分析，我觉得这个项目可以使用敏捷方式来提高相率。于是我就在项目组推行敏捷管理，冲刺启动会、每日站会、需求梳理会、回顾会、总结会一个不少的落实下来，但是执行了两个月后项目状况依然没有任何改变。这种从开始满怀期待到最后几近绝望的落差是我特别迷茫。我找项目组所有人挨个去谈，听一下他们觉得问题出在什么地方。从团队成员的反馈中我梳理出问题的关键在于任务拆分不细，由于任务拆分不细在实际工作中就会碰到各种变数。于是我重新进行了对工具进行梳理和改变，首先花大力气去整顿的就是冲刺启动会。我在冲刺启动会上花了大量时间去和团队一起分解任务，每个任务项都尽力拆解，发掘成员心中理所应当但存在变数的依赖项。当团队基本可以将工作任务项梳理清晰后，又慢慢开始实行每天站会，回顾会等敏捷落地。整个过程中我始终抓住“效率”这个核心，落实好一件事之后再去做另一件事，所以我经常自嘲我是用敏捷的方式去实现了“伪敏捷”的管理方式。由此可以看出落实新的管理模式应该从小处着手，逐渐改良。不管是传统项目管理方法，还是Scrum、XP等敏捷方法其实都是一个复杂的体系，想要以改革的方式一下子落实一个体系很难，往往会遇到很大问题；而从抓住问题核心，以改良的方式循序渐进的方式去实现通常会比较容易。
最后分享一个实践管理方法论的心得：注重反馈，量化目标。所有项目的进行都需要在一个组织里完成，项目管理者作为基层管理人员就必须获得高层支持。客户和老板往往不关心你的管理方式有多么先进，只关心你的方法能不能解决问题、带来价值。只有你的实践产生了价值，客户和高层才会对你的工作给予支持。我在带项目的过程中，都量化了项目的关键核心指标，并将这些信息直观地定期推送给客户和老板。客户和老板不断看到看到核心指标提升，就会慢慢产生信任，给我和我的团队提供一种相对轻松的环境去工作。
知识不产生价值，使用知识解决问题才会产生价值。在实践用项目管理方法的时候，一定要以解决问题核心，从团队成员实际情况出发，使用循序渐进的改良方式去落实管理方式才能做到学以致用。
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