《创造：用非传统方式做有价值的事》
托尼·法德尔
27个笔记
>> 第9章无形化有形
>> 人总是很容易分心。我们总是把注意力集中在那些看得见、摸得着的有形事物上，以致忽视了无形体验和感受的重要性。
>> 在感知和获取之间，在熟悉和使用之间，在客户旅程的每个阶段之间，你都必须帮客户一把。因为在每一个这样的时刻，客户都会问一个“为什么”：
• 我为什么要关心这个？
• 我为什么要买它？
• 我为什么要使用它？
• 我为什么要坚持使用它？
• 我为什么要买下一个版本？
>> 第10章讲一个好的产品故事
>> 每一款产品都应该有自己的故事，一种解释它存在的必要性以及它会如何解决客户问题的故事。一个好的产品故事应该具备以下三个要素：
• 既要感性，又要理性；
• 将复杂的概念简单化；
• 让人想到那些亟须解决的问题——它聚焦于回答“为什么”这个问题。
>> 关于你的产品、你的公司以及你的愿景的故事，应该成为你做一切事情的驱动力。
>> 你产品的故事是它的设计、功能、图像、视频、客户的评语和建议，以及客户同客服人员的对话，是人们对你创造的这个东西的所见和所感的总和。
>> 故事并不仅仅为了销售产品而存在，还可以帮助你定义产品，理解产品，以及理解你的客户。
>> 这一切都始于“为什么”。
这个东西为什么存在？为什么它很重要？人们为什么需要它？人们为什么会喜欢它？
>> 简洁明快的故事很容易被人记住。更重要的是，它们也很容易被复述。当你的故事从其他人的嘴里说出来时，它就能打动更多的人，让更多的人购买你的产品。
>> 第11章进化、颠覆、执行
>> 进化：通过微小而渐进的步骤使事情变得更好。
颠覆：进化树上的一个分叉，从根本上改变现状的新事物，通常是以一种新颖或革命性的方法来解决老问题。
执行：将承诺的事情做到实处，并且做到极致。
>> 这正是颠覆的棘手之处，它其实是一种极其微妙的平衡行为。颠覆的分崩离析通常出于以下三个原因。
1.你专注于创造一件令人惊叹的东西，但却忘记它必须是单一及流畅体验的一部分（见第9章图10）。所以你会忽略无数小细节，尤其是在V1阶段，因为这些小细节的构建很难让你感到兴奋，这样的结果是，你最终做出来的只是一个看上去很光鲜，实际上并不适合任何人的小样品。
2.或者相反，你从一个颠覆性的愿景开始，但因为技术太难、成本太高或效果不够好而将其搁置一旁。因此你在其他所有方面都表现出色，但唯一能使你的产品与众不同的那一点却被掩盖了。
3.或者你们的变革过于激进，以致普通人无法识别或理解你所做的东西。这就是谷歌眼镜失败的原因之一。它的外观和技术都是全新的，结果人们不知道该怎么用它。人们对这个东西的用途没有直观理解。这就好像特斯拉决定要制造带有五个轮子和两个方向盘的电动汽车一样。你可以换发动机，换仪表盘，但它必须看起来像一辆车。你不能把人们逼得离他们的思维模式太远。一开始不能这么干。
>> 当你在推进产品进化的时候，你需要明白是什么定义了你产品的精髓，你的功能集和品牌的关键是什么，你培养客户去寻找什么。
>> 第12章你的第一次冒险，然后第二次
>> 以下是你在做决策时需要的各种工具，已按重要性排序。
1.愿景。你要知道自己想做什么，为什么要做，为谁而做，为什么人们会购买它。你需要一个强大的领导者或一个小团队来确保愿景能够完整实现。
2.客户洞察。你通过客户、市场调查或像客户一样思考而了解到的一切：他们喜欢什么，他们不喜欢什么，他们经常遇到什么问题，他们会期待什么样的解决方案。
3.数据。对于任何真正的新产品，可靠的数据都是有限的或根本不存在。这并不意味着你不能就客观信息的收集做出合理尝试。你可以就未来机会的大小，人们如何运用现有解决方案等问题收集信息。但要记住，这些信息永远都是不确定的，它们无法替你做决定。
>> 总是目光短浅地盯住数字也会拖累你的速度或者让你偏离轨道。因此，你仍然需要上面提到的这些工具，只是顺序发生了变化。
1.数据。你能够跟踪客户对现有产品的使用习惯并测试新版本。你可以用来自真实付费客户的硬数据证实或反驳自己的直觉。这些数据可以帮助你修正那些你凭直觉搞砸的事情。
2.客户洞察。一旦人们愿意为你的产品付费，你就能从他们身上获得更为可靠的客户洞察。他们可以告诉你什么出了问题，以及他们接下来有什么需求。
3.愿景。假如你的V1基本没什么问题，那么最初的愿景就要退居其次，取而代之的是你从真实客户那里获得的数据和洞见。但在迭代过程中，你也不应该将最初愿景完全搁置。你应该始终牢记自己的长期目标和使命，这样你的产品才能保持初心。
>> 这里有一个诀窍：写一篇新闻稿。
不要等到你把事情完成再写，而要在开始的时候写。
>> 第13章心跳和手铐
>> 1.团队心跳。每个团队都要为自己的那一块任务确定交付节奏和截止日期，然后所有团队共同努力把一张拼图拼好。
2.项目心跳。这是指不同团队之间要定期进行同步，以确保产品的开发仍走在正确的道路上，并且所有的部分都在以正确的速度向前赶。
>> 当别无选择的时候，我们才开始做最艰难的决策：哪些砍掉，哪些保留，哪些够好，哪些又不够好。
>> 所以要尽量控制你项目的规模，并且不要一开始就撒出去太多的钱。当人们拥有巨额预算时，他们就会做出愚蠢的事情——过度设计，过度思考。这不可避免地会拉长你的跑道，导致更拖沓的时间表和更慢的心跳，而且会慢很多。
>> 意识到以下三点。
1.没有人能准确估计他们的时间或他们需要执行的所有步骤。
2.关心那么多遥不可及的细节毫无益处，总有事情会破坏你的计划。
3.我们把所有时间都耗在了日程安排上，就半天时间能做什么、不能做什么做着无谓的争论，但我们不可能透过半棵树看到整个森林。
>> 心跳不能太快。如果一个团队不断地更新他们的产品，那么客户就会开始心生厌烦。他们还没来得及熟悉产品，更不用说熟练掌握了，然后产品突然又变了。
>> 第14章前三代产品之异同
>> 盈利要经过以下三个阶段。
1.完全不盈利。当推出V1时，你仍在测试市场，测试产品，寻找客户。许多产品和公司还一分钱没有赚到，就在这个阶段死掉了。
2.获得单位经济效益或毛利。如果顺利，在V2阶段，你可以通过每件单品的销售或每个客户的订阅服务获得些许毛利。请记住，看起来不错的单位经济效益并不足以使公司盈利，你仍然需要在业务经营上投入大量资金，并需要通过销售和营销获客。
3.获得整体经济效益或净利。推出V3后，你有希望通过每一笔订阅或每一件产品的售出获得净利润。这意味着你的销售收入超过了你的成本，所以你的公司整体是盈利的。
你需要很长时间才能获得毛利，而要想获得净利润则需要更长时间，这是因为学习是需要时间的。无论你的企业，还是你的客户，都是如此。
>> 你的团队必须在V1时找到正确的产品方向和市场方向，在V2阶段则需要修订产品，并以合适的方式将其推销给更为广泛的客户群体，之后你才能专注于业务优化，以使其能够在V3阶段可持续发展并且实现盈利。
客户也需要花时间感受你。绝大多数人都不愿意做第一个吃螃蟹的人，他们不会立刻接受新事物。他们得花点时间才能接受新的创意，他们得先去看看评论，问问朋友的意见，并且要等到下一代产品出来后才会出手，因为他们觉得那时的产品肯定会更好一点。
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