我们曾总结过，企业管理改善的最终落脚点是【流程】，流程定义为端到端为客户创造价值的活动集合，其集合了最佳业务实践。
流程是活动的集合，活动与活动之间通过ECRS动作，推进流程优化。
如果说流程是做事路径，那么活动的效率和质量，决定了流程的效率、质量；那么，深入流程中的活动集，以活动为研究对象，到底又包括什么呢?
其实，无外乎以下（我们暂称之为流程要素）：
1、痛点：流程优化的切入点之一
2、角色：岗位，活动的主人，流程连接角色，角色背后是组织，从这个意义上讲，流程决定组织
3、分权：信息权、行政权等，活动要正常流转，关键节点需设置分权，但分权不是越多越好，无为而无不为，活动的决策权尽量下移，让听得见炮火的人呼唤炮火
4、点检表：防呆不出错，在流程节点中，设置合适的点检表，有一夫当关，万夫莫开之价值
5、管理报表：通过管理报表可以让业务活动过程或结果可视，是管理改善的重要抓手
6、指标：流程运行过程中，会产生相应的数据；基于活动的问题或价值，设置相应的指标进行测量，观察趋势，以审视流程的效率及质量
7、规范：包括管理制度，总体倡导流程多一点，制度少一点，让管理日趋简单、高效
所以，在管理改善过程中，要围绕以上流程要素不断思考，类似流程活动之间一样，是否需对分权、指标、规范等进行ECRS（取消、合并、重排、简化）动作。
包括流程及流程要素在内，最终要装入IT的口袋，才能更好的沉淀，同时，IT本身还有提效、防呆不出错的价值。
终于，我们搭建了一张BT/IT管控表，打通了流程（L1、L2、L3等流程路径）、流程要素（分权、报表等）、IT（菜单路径，原则上IT菜单路径命名应参考流程命名）之间的对应关系；
同时，将痛点、需求归位到流程节点之上，简单的问题考虑流程要素的直接修订，复杂的问题通过项目形式破题。
我们提练了这张表的价值：
1、观流程全貌，避免断到断看业务场景
2、规划、管理改善找到了基准，如哪些活动需要流程要素的优化，以及是否需要IT覆盖，遵循了历史轨迹，避免推动重来，反复重复梳理
3、流程优化路径清晰固化：痛点→需求→流程要素优化（短平快）/项目推动优化（复杂问题）→IT→迭代，让管理改善过程渐近明晰，PDCA
4、流程节点结合组织维度，可检讨流程活动的标准化（通用化），把流程（含流程中的活动）视为产品，追求管理的通用化，为管理的标准化找到抓手
5、实现业务与IT的深度融合
我们欣喜地认为，BT/IT一张管控表为推动企业管理改善的发动机，力尽百次千次，终于找到了管理改善的底层逻辑，再次理解了什么叫大道至简
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