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【案例解析：面对招聘任务下属却找不到合适简历，怎么办？
胡经理是一家医美企业的HR负责人，最近公司需要招聘一批整形医生，面对业务部门的用人需求，人事部门马上开始招聘，可一段时间之后招聘进度却停滞不前。胡经理调查后发现，公司的这批招聘组HR从未接触这一岗位，面对这种垂直行业的特定岗位都不知道如何寻找简历，导致合适候选人太少。虽说胡经理也分享了一些自己当初招聘该岗位的一些思路做法，但效果并不是很好，面对这一紧急难题，胡经理应该怎么办？
招聘任务紧急又重要，下属却找不到合适简历，胡经理该怎么办？】
招聘任务紧急又重要，下属却找不到合适简历，问题到底出在哪里?我认为问题其实一目了然，出在了“公司的这批招聘组HR从未接触这一岗位，面对这种垂直行业的特定岗位都不知道如何寻找简历，导致合适候选人太少。虽说胡经理也分享了一些自己当初招聘该岗位的一些思路做法，但效果并不是很好。”这批没有相关岗位招聘经验的HR可以看成这方面的新人——胡经理的领导力有问题或者说胡经理并不知道在实际工作中如何培养新人，我准备从“培养下属的初心”、“培养下属是职责”和“培养新人的方法”三个层面来分析、解决胡经理的问题。
一、培养下属的初心：
记得我曾经与一位非常资深的中德合资公司的销售总监A沟通交流的时候，意外得知她对于人力、行政这一块也非常专业，一开始竟然是做行政然后转做销售的，我问她为什么可以升任到中国籍员工的最高级别，她特别感慨地说，这要感谢她在这家公司的第一任外方领导。
当时，她刚刚大学毕业，直接进入这家中德合资公司，一开始她就被派到公司行政部去工作，当时的行政经理是德国人，对人要求非常严格，第一件事就是让初出茅庐的她把公司多年来的行政档案重新归档整理好，还不能影响其它她应该负责的行政工作的正常工作的进展，于是为了赶在期限内完成，A不得不加班加点，当时A非常痛苦，觉得为什么自己这么倒霉？跟了这么一个“六亲不认”、“蛮不讲理”的领导。
不过，A给我分享这段经历的时候是满怀感激的，她说：“当时我觉得非常委屈，事后想起来，我的德国经理虽然严格，她还是很愿意指点我的，在我刚到公司的时候告诉我各种流程，遇到困难也不会袖手旁观，总是在不断提点我，现在想起来正是这份整理档案的工作，一方面培养了我的细心和耐心，另一方面也让我在最短时间内熟悉和了解了公司行政管理工作的基本情况。你是不知道，试用期我是提前转正的，现在想想，后续工作中的自信就恰恰是那时候建立的。”虽然A的外方经理从来没有在公开场合表扬过她，但是她的提前转正，她在遇到困难问题时这位领导的点拨，都让A意识到她的经理是在有意识的让她快速成长。
A跟我说她现在虽然非常繁忙，但是对于销售部的各位同事，她都是用心在带的，比如拓展客户，对于新销售，第一次拜访新客户及谈判都是A带队，拿下单子之后，后续的签约问题是新销售跟进，后面其他的新客户拓展，A就不再参与，第一次和之后若干次谈下来的业绩都归相关负责销售，A除了在关键时刻帮助下属，从来不跟下属争功劳。
A说：“正是我的经理手把手的把我带了出来，让我知道团队领导如何做，现在我这样做也是向她学习，这可以看做一种传承吧。”
有的领导担心带会了“徒弟”饿死了“师傅”，殊不知，只有让下属快速地成长，作为领导的你才会有更多的精力去考虑团队中或公司中更高层面、更复杂的管理问题。
Tips1：作为下属，有时候领导的只言片语就可以对自己的工作推进有比较大的影响，成为自己工作上的转机，即使你认为你是靠自己的能力来完成这项工作的，但实际上你已经受到了领导的无形影响，有了上司的提点、指导，才会有了不断进步的自己。
Tips2：A的做法其实就是把自己在基层岗位上时自己的领导带她的方式同样的给到A的下属身上，这其实就是A在用自己的行动把公司的好的传统传承到下属身上，并让下属继续继承这些好的传统。
Tips3：如果自己做了领导，对于职场上自己领导给予自己的东西，我们要辩证地去看待，取其精华，适当加入自己的经验及教训教给自己的下属——时刻为下属着想，不可以做只知道接受，不知道回报下属的极度利己的领导。
二、培养新人是份内职责：
在本案例中，胡经理在培养下属的时候，只是简单的分享了“分享了一些自己当初招聘该岗位的一些思路做法，但效果并不是很好”，我并不知道胡经理是否真的十分想关闭这个“整形医生”的职位，反正我没有从胡经理的行为上看出他的迫切性——因为他采取了一个非常低效率的培养下属的方式——只是分享，并没有亲身演示。
有一些领导，他们在带职场新人的时候总感觉到是占用了自己的时间或者是担心教会了“徒弟”饿死了师傅，我不确定胡经理到底是怎么想的，但是，我只能从胡经理选择的错误培养新人的方法上去判断要么胡经理确实在带新人方面没什么经验，要么就是胡经理在潜意识里面不怎么愿意带新人。
我想跟胡经理说的是——只要你接受了公司任命，不管你的公司的岗位职责里是否有明确的规定，实际上你的新工作职责里面就有这么一条——培养下属，这项职责与你有无这方面的经验无关、与你喜不喜欢无关、与你是否有这种能力无关，至少当你接受了任命，有了自己的下属，培养下属就已经成为你不可推卸的工作职责。
如果我说到这里，胡经理如果还不明白的话，我换另一种方式来讲——胡经理，既然你接受了公司的任命，你的工资有提升，其实发给你的工资里面有一些已经包含了你对员工培训的“辛苦费”了，即使你内心感到不耐烦、没必要亦或是不甘愿，看到这里，你也应该明白——只要你登上了管理岗位，下属的培养就成了你份内之事——经过一段时间才发现下属没有做过类似的事情——胡经理真的不是一位称职的领导。
给大家举一个例子，这是我一个粉丝在我们群里分享的案例：
“背景：东北某省某医药公司唯有一位维修电工， 58岁，还有2年退休，在公司里面一直独处，因2020年公司更改组织架构，电工归属到后勤部，后勤部的主管是老总的发小，以上是案例背景。
因为公司考虑到该员工快到退休年龄且公司只有一位电工，为做储备，公司决定给老电工配备一个电工学徒（技校毕业无工作经验的实习生）。
事件：老电工极力抵触带学徒，并且在休息日星期六早上时间，给其主管打电话，我为什么要带学徒，我凭什么带，自己不会就去看说明书，反正我就不带。
上周五至今工作日共计3天，第四天今天早上没有让学徒进维修室（办公室），直接反锁，学徒无奈找到其主管和人力资源部进行情况汇报。”
我拿到这个案例分析就是人力资源部有自身问题：在跟老电工做介绍的时候就没介绍明白，让老电工内心产生了不安情绪，他这么抵触多半是害怕自己被徒弟取代，当初的没说明白，埋下了今日的风波因由。人力资源部出面去跟老电工说明情况即可:
1)公司招聘新人来，不是为了取代老电工，而是考虑到58岁年纪，体力及精力下降，找个人来帮着减轻平时工作负担，两年之后退休再把班完全接过来；
2）让老电工明白，他越早把徒弟都教会，那他越早做一个“甩手掌柜”，平时公司一分钱不少给老电工，还不干活，这好事哪找？
虽然老电工不是领导岗位，但是我把这个案例放在就是让大家明白这个道理，越早把下属带出来，自己的工作越轻松，也就有更多的时间去参与及思考提升管理等方面的复杂问题。
Tips4：不管你认为自己有没有这个能力、愿意不愿意做，也一定要做好培养下属的工作，很多人对此不自信，但是如果这项工作做不好，你的下属就会看得很明白，下属也会对你的人品产生怀疑，把你归为不愿意分享、不愿意带下属的自私的领导行列，好不容易建立起来的信任很有可能就会毁于一旦。
三、亲身演示法带新人：
今天案例中公司导致矛盾点的就是公司业务要招募整形医生，推动一段时间之后毫无进展，胡经理调查后发现，公司的这批招聘组HR从未接触这一岗位，面对这种垂直行业的特定岗位都不知道如何寻找简历，导致合适候选人太少——招聘组的这批HR因为不具备相关经验，可以视为职场新人，接下来，我就要跟胡经理分享一下，领导者应采用什么方法带新人最有效。
在职场上，经常会遇到这样的领导者，面对下属是职场新人的时候，他们什么也不教，并且在他们的潜意识里面认为这些任务是职场新人可以完成并且能够做好的，如果做不好的时候，这些人往往会把自己的愤怒劈头盖脸地倾泻到职场新人身上；而有些领导者，跟胡经理一样，在带新人的时候只通过简单的口头分享，把流程、步骤一带而过，不做具体的演示，所谓分享之后新人还是不知道该如何入手，导致工作仍然停滞不前——其实上述的做法是极其不负责任的，不仅对职场新人不负责任，也是对公司的极大的不负责任。
我观察到，在职场上优秀的领导者在面对下属是职场新人的时候，并不会采取上述的错误做法，对待职场新人他们会用“亲身演示法”来带职场新人。
所谓的“亲身演示法”是指领导者自己做给下属看，同时附以耐心地说明，告诉他具体的思路和方法，并且让这些新人试着做，当新人做得好的时候就及时表扬，出了错误或者有需要改进的地方就单独给他指出来。
比如在我们公司里新员工入职的时候，最基本的一个任务就是写项目会议的会议纪要，别小看项目会议的会议纪要，这些项会议要么是内部会议，要么是外部会议。对于内部会议上的项目推进的分工、问题解决方案等需要明确记录；对于外部会议则都是重要的项目谈判，每次会议的纪要涉及到项目推进的节点认定、谈判进展等，以上我们可以看出会议纪要是非常重要的工作任务。新分析师通常意识不到这种重要性，我们的投资总监们也不说破这一点。他们会在开会之前会把以往的会议纪要先发给新分析师看，让他们熟悉格式，然后让他们提问，通过有效问答，投资总监会告知新分析师们项目会的会议纪要的记录技巧和原则，哪些是应该记录的，哪些是不该记录的，取舍之道这里面的学问就太大了，需要提前提点。
然后新分析师会记录会议纪要，会议之后会把记录好的会议纪要发给投资总监，投资总监会根据会议情况对会议纪要进行审核与更改，审核修改后的会议纪要投资总监一定会告诉新分析师这样修改的原因是什么，尤其是上文提到的“取舍之道”，哪些是真正需要写进会议纪要的要点，哪些是需要删除的非重点，会再一次被提及，反复多次，新分析师就会知道如何写一篇一审就会过的会议纪要了。
如果投资总监们没有手把手的去教新分析师如何写会议纪要，让新分析师随意想怎么写就怎么写——自由发挥，如果没有做成功，在投资总监审核的时候，如果改动特别多，就会让新分析师特别容易地失去自信，认为这么简单的工作自己竟然也做不好，还没接触如何写报告、协议起草等复杂工作，这就会使新分析师对工作产生畏难情绪。如果把这种“放养”的方式用于其他方面的工作，那新分析师特别容易养成很多不良习惯，会让他们在今后的公司发展中走很多弯路也会给工作造成很多本可以避免的错误。
Tips5：对于职场新员工，切不可放任不管、自由发挥，原则上对于新员工没有接触过的工作要首先对他们进行提前示范或者具体培训，然后让他们试着去做，如果取得成果，那就可以及时的予以表扬，如果没有取得预期的成果，那就要帮助新员工。
Tips6：“亲身演示法”对于培养新员工非常重要，这样一方面可以让新员工尽快地掌握新工作的诀窍，另一方面可以让新员工体会到新工作的乐趣。如果放任新员工不管、让他们按照自己的意愿随意去做新工作，那新员工不知道处理方法自然做不好，做不好就会让他们失去自信，从而对新工作产生厌恶之情，职场新人进入职场的第一步如果这样就失败了。
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