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卓越领导者基本有两件事情要做：「工作」、「培养团队」。然而，常常只想着要怎么把这项专案任务给做好，却经常忽略的培养团队成长的想法。
更具体来说，要成为好的领导人必须了解，「为什么？」比「如何？」更为重要，要理解这一层涵义，就需要从马斯洛的需求等级来分析，也就是说，动机会决定我们行为，同样，行为背后也显示出某些动机的潜在可能，透过观察领导者的行为与言行，就可以知道目前领导者处于什么样的需求等级中。
首先，对于领导层级与马斯洛的需求层级座相呼应，会有三种层次：
第一层，这个层次部分涵盖到生活的基本需求，也就是薪资，当工作与生活品质都稳定后，才会开始逐渐地往上迈进。如果缺少其中一项，这时个人所重视的则会偏向于「钱」。
但有些人对于钱的看法中，包含着自我价值，也就说明，它会带动至上层的需求成长，或是更甚于上一层的动力因子。
然而，长久处于生存线之上的人，在刚开始会对外来的激励也就是金钱感到一定程度的激励，到后来这种激励反而会变成基本，你就必须要在不断释放金钱才能看出激励的效果。
换句话说，长期的激励与动机的产生，必须要从更高维度来看，也就是透过群众的力量来产生第二激励因子。
第二层，社群与声望：一但当人的基本生存需求已得到缓解，在生存线以上。这时的人们转而注重「社会归属感」会不断的寻求认同，他人的认同、社会的认同。
到了这一层对于领导者来说会有两层意义，
第一，团队意义的价值来自于你是否满足他人的需求
第二，领导者则是透过满足他人来获得个人声望与众人的肯定
也就是说，领导者要发挥更高的激励效果，必须透过群众，相对的，领导者本身也是被群众激励的一环。
这一层级也是大多数领导者所到达的阶段，被称为「地位与肯定」。
然而，这一层也是领导者伤害团队最深的一层。
这时的领导者基本会出现几种反应：态度傲慢、主见意识强、专横跋扈、自大。会有这些反应的背后都是为了要巩固与维持现有的领导权力。
更深一层来探讨行为背后的心理因素就在于，领导者担心，一但让其他人取代了自己，也就等于没有现在的地位与肯定。
等同于你把领导者的心理第二层给剥夺走，这就会导致一件事情的发生，领导者坚守过往以保护其心理需求的认同。
会有这样的反应，是因为人们完全不知道有三层次，或是说很少取探究这一层对个人的意义与价值所在。
但是，一但领导者跃升到这一层也就会真心地想把「正确」的事情做好，而不只是表面上的正确事情。
第三层：相信自己
很多人会成长的旅程中，都会想像别人证明自己，但很多都是有其名，而无其实。这种领导者常会出现一种现象，那就是利己行为，也就是带有自私的成分在。
然而，在领导与心理层级的第三层，所具备的核心是从「为他人领导，而非自己。」
两者之间的转换，为什么会出现这种鸿沟？
就必须要回到一开始所提到的，「为什么？」比「如何？」更重要。因为它是从一个最基本的核心来引导，也就是你如何实现自我，你必须探询出为何领导，其背后的价值与意义。
这也是马斯洛心理需求的最高层，「自我实现」，对应到领导者的角色，它就是一趟旅程，而非一个目的地。
可是在达到这种自我理解的状态前，必然会有模糊的地带，就是不知道，什么才是自我实现的准则，或是说，为何从利我转换到利他。这会有两个面向来做解析：
其一，是从团队的组件阶段来看，团队融合处在不同阶段，成员间所看重的往往都不同，有时甚至彼此都还不知道。
其二，领导者本身的领导文化，这边主要着重在这一块，如何透过领导这自身来做动机的升级。
领导文化的升级包含两个层面：
一种是在心态上的移转，一种是行为上的转变。
心态上的移转就必须结合教练文化，并带入到团队之中，在马斯洛心理需求与领导层级的结合模型中，会有两个层级是命令式的领导方式。
这种领导方式在于领导者对于生存需求与社会归属的需求下，有着急迫渴望的需求，就会产生中强烈独裁的行为指令，进而产生「指令式文化」。
换句话说，当领导者的领导方式常常是以，单一的行动来解决，让人无从选择，或是不给出任何授权的机会，限制每个人的发展。
如果有些行为看不出来，但基本去观察它们行为背后都一定有乎应到这些行为原则上。
相反的，如果致力达到从「为什么？」领导者角度来实现自我价值，领导者的心态必须理解，何谓教练式领导？因为教练式领导的方式，不仅是协助自己找寻自我实现的动机，也是让团队走向利他的自我价值的文化。
领导文化的升级第二部分，包含了行为上的转变，这就有一个关键技巧，那就是「授权」。授权的过程中，是给予他人一种尊重，这种尊重就是彼此信任的积累。
然而，只是做出授权，并不会让团队感受到你在利他，有时团队成员反而会觉得这是在害他。
所以在授权的部分，还需要有另种引导方式来引导，才能获得更好的授权效果。
这边只先提出一个关键点，要做出好的授权，其背后的关键在于「问题」本身。
也就是，你的问题会决定你授权的成效。
先以两个概念来设定授权目标，也就是在谈论你如何达到目标的过程。基本会有两种目标：
最终目标；最终的目的地
绩效目标：绩效水准
最终目标如同愿景，绩效目标阶段性可控，可达成的目标范围，在一次次的绩效目标下，最终达成最终的目标。
领导者本身要先让团退成员知道这项授权后，他所做的是为了整个最终目标的哪一画面，以及在哪个阶段。
领导者以「如何？」出发，并不是说不能，这些事在具体行为下的开端，以如何来做会有效，但是，当行为背后的「为什么？」不了解，人们也不知道为何而做，反而会认为这是领导者想利己的一种行为。
所以，打造高绩效团队的背后，本身需要具备一定的教练文化以及领导者从自我实现与价值来做利他的行为准则。
这也说明一个核心概念：卓越领导者的角色，往往是服务式领导的高手。因为你在服务团队成员的背后，就是在协助伙伴们不断的成长。
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