赋能

购于2018年5月31日

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第一章  不确定性已经显现。

快速反应和适应能力都至关重要，其实这也是对环境的一种认可。

真正伟大的成功，是一群团队为了共同目标，协同工作的结果。

在我们所处的网络化世界中，规模的复杂性是一种简化式的管理方式，在解决问题的时候已经无效。组织的目标不应当再是追求效率，而是让自己获得持续适应的能力。

画重点：一个问题在不同的时间可以有不同的解决方式，事实上，toB的业务就是如此。

不确定性环境下，最大的挑战并非来自你的竞争对手，而是来自于全新的环境本身，在我的工作中，固网市场即是如此，原先的追求高效率和高市场份额现在已经不可能实现了，那如何适应这种变化并持续进行一个变化的能力，是获得新的市场格局的一个关键所在。

成功的标准不应该是觉得舒服或避开责备，对于那些勤劳努力的人来说，天堂中或许有他们的一席之地，但在现实世界，成功才是唯一重要的事情，那对于我们市场的人员来说，能够设法拿到订单是决定成功的唯一方式。

这样的团队行动基调是自主决策，同时与上级保持密切联络，且随时进行转换。

做市场的最重要的是一个分析和情报能力。

从目前的角度来看，中兴公司是否解禁是目前整个行业最大的不确定性。

90后和00后是数码时代的原住民，而70后和80后是数码移民。

一个团队要做到极端透明的信息分享原则。

在上个世纪，或者说21世纪的头十年，让无数组织获得成功的行为模式，其实是根植于工业革命的，也就是说追求效率。而在现在的一个移动互联网时代下，更重要的是追求对不确定性的一个适应和持续变化能力。

一个组织如果没有一套可以预见的行事方法，也没有明确的指挥链条，就完全不是一个真正意义上的组织。

通过网络的互联，以快速传递信息的能力，能够使小规模的团伙或者个人，迅速获得前所未有的影响力，抖音突然火起来的几个女性，比如代古拉k，温婉，莉哥，和M哥，都是如此。

如何做到大象去跳舞？如何去适应环境？如何去做toB的业务。

这是一个理念，就是一旦开始混乱起来，单个指挥官必须自行决策，发挥主观能动性，客户经理就是要在关键的时候自我决策。

胜利的种子在酝酿计划之前就已经种下了，说明成功的话一定会有成功的一个奠基，也就是有里程碑式的标志性动作。

在所统领的组织中，培育一种文化，让组织所有的个体都有主动性，并且能够进行关键性的思考，同时反对简单的执行命令。

要做到对团队成员的非常耐心，以及不懈的坚持沟通和输出，这样才能够给团队带来一个改变。

这让我意识到，我的竞争优势是一个创造性和规划性，但是我对于自律，坚持，果断，竞争意识和权威，这些品质是有欠缺的。

第二章 还原论的时代与全新的时代。

泰勒鄙视普通劳动者在工作中因循守旧，凭直觉行事的天性，他认为在业务知识上，这些人的保守主义将对工业效率产生遏制作用，使得工业无法将其全部潜能发挥出来。

泰勒的理念是，技术能力与组织运转方式之间产生了不匹配，通过严格的还原性，优化和标准化，能够将技术潜力极大的发挥出来，成为实际的生产力。工人于是变成了一个个流水线，而管理者来决定他们要做什么。

法约尔在《工业管理以及普遍管理》这本书中，将管理还应简化为五个要素，规划，组织，指挥，协调以及控制。

泰勒理论的基础部分，也就是追求高效率，没有在麦格雷戈的xy理论中获得太多挑战，在组织中，处于顶端的人物，我们认为他们是负责战略决策主体的人物，处于底端的人物应该根据指示行动，目前直线的职能形式依旧在典型的企业中大行其道，但是在新兴的公司，如谷歌和ANKER则是另外一种协作的关系。

特种作战部队的设计理念是，运用拥有独特能力的少量作战人员，在设定的时间内，如同利剑一般准确执行任务。

个人的行动标准流程被称为3FEA，找到-锁定-终结-利用-分析。而决策流程是OODA流程，观察-定向-决定-评估。

第三章 从复杂到错综复杂。

我能否预见未来订单框架的情况，这个并不确定。

蝴蝶效应的发生，可能在生活中的每一个角落出现，这也是关于错综复杂的现象的物理宣示。错综复杂是在多个元素间的互动剧烈增加的情况下发生的，同样中兴公司的情况，无异于在通信行业引起了一个漩涡。

互动的高密度意味着，即便是较小数量的因素改变，也能够迅速对大局造成不可预测的影响，信息技术即是如此，前段时间抖音为啥会关闭评论也是一样，网络舆情是不可控的。

范冰冰的这个事件表明，崔永元扰动了娱乐圈市场，最终导致了相关股票的集体跌停。

在非线性运行的局面里，事态的发展速度，往往不是我们所能理解或预测的。蝴蝶翅膀的振动之所以能导致风暴，是因为有其他看似微小的条件正好与配合，而这些条件非常苛刻，事实上无法测量，这使得结果无法预测。

现代社会的标志是，信息的传输瞬间完成，人口商品和服务的跨区域传输也非常迅速。

网络上的消息几乎一出现就被删除了，但就是这短暂的存在，已经足以触发人们冲动的行为以及高频率的交易演算，而后者如今在市场里到处都在使用。

现在很多研究生的论文都是如此的按部就班，缺乏天马行空的思想。

如今我们用对付复杂问题的办法来解决错综复杂的问题，表明我们的关键点手段与现代环境的不匹配性，事实上我们和其他组织一样的官僚化了，只不过在执行层面我们更高效而已。

类似于抖音微博，这样的平台使个人的声音有了扬声器，你不会知道何时就有人关注并进入到你的生活。

大数据时代，很多技术被证明确实有极大价值，但是就是无从进行预测，数据爆炸却无法利用，而人工智能和神经网络挖掘是推动发现这一真实的核心，满足我们所渴求的有效的长期预测，也就是持续适应能力。

中兴公司为什么没有任何一个人能够预测制裁事件的发生和后续的发展情况，说明错综复杂的国际政治环境已经深深影响到这些跨国公司的业务开展。

明茨伯格说，在一片未知的水域给船只设定事先规划好的路线，这将使得船只撞上冰山的可能性达到最大。

第四章，建立有效组织。

错综复杂的环境中，灵活和韧性是最关键的因素，而相反的，追求高效率的强大的执行力并不是。韧性也是指的是一种体系抵消和吸收干扰，保持基本功能和架构的能力。如何在中心实践中保持基本工作能力，即是一个明证。

针对有威胁采取的强力保护措施，有时候会显得出不足之处，这些预见性的设计在复杂的环境中还是不错的，但在错综复杂的环境里，经常是危险的，俗话说，小祸可免，大祸临头。生活中比比皆是，往往为了避免一些小的差错，而经常容易犯大的错误。因此有时候适时的违反纪律和规定，也是锻炼个人任性的一种方式。

持有这种韧性的人，他们认为生活中不可避免的会遭遇到各种威胁，但他们不会试图建立坚强的专门化的防御力量，而是建立一些体系来抗打击，并试图从中获利。中国古代都江堰的构造是否是应对不确定性的一次典范。而中国的一门武术太极拳，练的就真正是人本身的一个韧性。

彼得德鲁克说，效率是把事情做对，而有效就是做正确的事情。

中兴公司当前遇到的内部问题具体表现在，市场信息要经过很长的距离进行传输，而且要通过好几个节点才能通过，连我们最高效的体系，也开始慢得令人无法忍受，那些曾经确保可靠性的指挥链，如今在束缚我们的步伐，那些部门的划分和安全许可制度，曾经确保我们的数据能够安全，如今却在阻碍体系内的互相交流，而这种交流是与灵活的敌人作战时必须的，那些曾经让我们保持戒备状态的内部竞争性文化，现在使我们难以运转，那些曾经能够阻止意外发生规定和限定，如今却在扼杀我们的创造力。

第五章，建立互信和目标共享的团队。

稳定的发挥是韧性的一种表现，勇士和骑士打NBA总决赛是否也是如此的区别，两者之间在架构和功能上的明显区别，使其在应对危机时的调整适应能力有巨大差别。

在一个自上而下的指挥体系里，重要的联系是垂直隶属关系，而团队建设是一种水平关系的构建。

成员对于整体目标的理解与认同，明确的目的性意味着团队中的互信，而这种互信又促进了团队努力的目的性。

人体本身是一个错综复杂并且互相关联的系统，手术几乎永远无法按照既定计划进行。

经济秩序并非来自集权化的设计，而是来自底层买卖者自发的互动，例如股票的变动在于交易双方的互动。

今天我们发现自己处于持续波动之中，而持续不断的波动本身构成了一种平衡。

首先要做的就是在小团队的层面上，磨练出互信和目标分享的特质，然后加以推广到整个组织和集体当中。

第六章，突破深井，建立关系。

在目前许多组织中，下属灵活而上级仍是机械式的是一种普遍现象。下属每一个团队都具有极强的调整适应能力，但在整个团队中，这些小团队之间没有任何互动。在战术上，这些团队或许有调整适应能力，但在战略层面上，整个组织却无法展现出这种能力，这就是简单清晰的说明问题所在。

专门化的目的是在于最大限度的提升效率，当现实世界变得不可预测，这反而成为一种负担。地市和地市之间缺乏横向联系，而我的作用是把这种联系以另外一种方式连接到一起。

你得时刻关心与你自己上级所处的关系和默契程度，同样这种关系也是相对的。

主教练没法预测比赛的走向，也不可能在比赛中时向球员传达指令，更不可能来得及同时向所有的球员传递有用的指令，即使他能够在脑子里迅速想出对策也无济于事。没有教练会在现场大声喊叫，而是等暂停的时候才会布置战术。

确保在我的这个团队中的信息共享和互信是能够建立的。而且有必要允许一部分的冗余。

瓶颈的存在，不是因为来自上级的指导不到位，而是因为整合的还不够。横向的联系上，存在较多的薄弱点，也就成为断点。

信息安全和信息在内部有效传递，是一对天然的矛盾。

要在整个组织内部，建立起交错混乱的联系通道，而这种连接通道在小团队内部已经有效的建立起来，换句话说，组织应该如何利用非正式组织的优势。

通过每天的协同互动来培育应对能力和团队精神。如何把小团队扩展为大团队协作是一个几何体的复杂变化。

一些特质使得小团队在获得足够的调整适应力后变得强悍，而这些特质又使得他们与自己所处的总体架构格格不入。

布鲁克定律，当项目进度落后于计划时，增加人手的做法通常是无效的。在各个部门之间成立接口人，这一个人就代表了每一个团体对这个团体的认可。

林南的社会网络分析方法越来越值得拜读，而这在得到上并没有得到体现。

其实中国的经济发展是否就是这种具备韧性的网状结构呢？

本书所要提出的解决方案解就是，如何有灵活具有韧性的小团队，构建成一个同样具备灵活和韧性的大团队。与此同时，还保持一定的高效率。

第七章，打造体系思维。

信息的空隙是无效组织的根源，因此宁可冗余，无需空隙。

如果一个团队的每个人聚焦的是所分配到的那一部分任务，而不是整个流程，他们也就无法就最基础的问题给出合理的答案，同样这种说法也适合在目前固网的工作，而我要起到一个作用，就是连接所有marketing和商务，以及客户的能力。

有必要的话会告诉你，不过我觉得你没必要知道，这是一种默认被关闭的分享选项。你找相关性设定边界，不让超出边界的人活得信息，这种做法似乎是合理的，除非有非常确凿理由不这么做，因此大部分组织更关心的是如何控制好信息，而不是如何最好的分享信息，这些公司内部的信息安全技术如此，目前的分享机制做得很差。

而从情报的时间性来讲，原本价值连城的信息如果得不到有效的整合和利用，那最终会成为过时的废品，或者由于缺乏背景下变得毫无用处，例如从地市收集的信息，如果说并没有传递到有效的人身上，那么这种传递是无意义的。

随着技术越来越尖端，流程越来越分散，各组成部分拼凑起来，形成整体的方式，也变得越来越无法直接看清，在许多情况下，仅凭一批经营管理者已经不可能去预见和设定这种方式。我们所发展出来的组织结构，在保密和效率的名义下，积极阻止我们互相交谈，阻止我们将整个局势的全貌拼凑起来。

对于业务员来说，首先要了解非常广泛的背景信息。一个人至少要对整体体系有最基本的了解，才能够把自己的那一部分做好，同样，举个例子来说，移动大楼分南楼和北楼，但是如果说你只管自己的那两个部门的话，那你很容易在这栋楼里面绕晕。

为了在高层次获得成功，在低层次上是一些效率，也是值得。在各个部分互相依赖性强并且难以预知的领域里，让组织成员了解背景信息是十分重要的，无论通过深井能够获得怎样的效率，只要接口失灵，后者所导致的损失是前者无法弥补的。

跑步是一种训练习惯的养成，而音乐阅读，启迪思考则是一种教育。

多样化的专业能力是必须的，我们所需要的是把各种专业化的知识形成一种整体的意识。