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亚马逊篇 - 《贝索斯的数字帝国》

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• 业务模式：亚马逊在构建其业务模式时，始终聚焦核心，坚持痴迷客户、为客户创造、长线思维、投资未来，不断探索全新模式，不断拓展业务边界。贝佐斯经常提醒大家：客户是亚马逊最宝贵的资产；对客户，要永远保持敬畏；亚马逊不仅要满足客户不断提升的要求，还要为客户发明创造，给客户带来惊喜；一切都要看长远，衡量亚马逊成功与否的根本标准是，能否为股东创造长期价值；投资未来比当期盈利更重要。

• 人才招募：亚马逊要的是既创新又实干，内心强大，特能扛事，特能抗压，而且极具主人翁精神的人。在招人时，不仅要严格把关，还要确保招人标准的持续提升。在亚马逊，招人被视为最重要的决策，因为其管理者深知，企业成败的关键在于人。贝佐斯经常说：你的人，就是你的企业。人不对，再怎么补救都没用。

• 数据支撑：亚马逊不仅致力于打造跨部门、跨层级、端到端的数据指标体系，还对每个数据指标提出了非常严苛的要求，即必须做到以下五点：极为细致、极为全面、聚焦于因、实时追踪、核实求证。为什么呢？因为亚马逊相信，当每个真正的因被充分挖掘，被深刻认知，被严格追踪、不断优化并做到极致时，卓越的果自然就会出现。

• 创新引擎：为了坚持发明创造，他们愿意付出常人不愿付出的代价，做到了敢于打造新的能力、敢于颠覆现有业务、敢于开拓全新市场，不怕失败，持续探索，不畏艰难，愿意等待。他们通过独特的工具方法，比如点子工具、新闻通稿、全职小团队等

• 决策机制：在决策机制方面，亚马逊在重视决策质量的同时，更强调决策速度，不仅做到了既快又好，而且形成了一套明确具体的决策原则和方法（比如告别PPT，改写叙述文），这样一线团队能按统一要求做好决策，从而把授权赋能落到了实处。

• 组织文化：坚决反熵，始终Day1。通过年度计划中的提升计划、招聘中的把关人、商品服务主动降价倒逼进步。

亚马逊14条领导力原则：

1．痴迷客户（Customer Obsession)领导者从客户入手，再反向推动工作。他们努力工作，赢得并维系客户对他们的信任。虽然领导者会关注竞争对手，但是他们更关注客户。

2．主人翁精神(Ownership)领导者是主人翁。他们会从长远考虑，不会为了短期业绩而牺牲长期价值。他们不仅代表自己的团队行事，而且代表整个公司行事。他们绝不会说“那不是我的工作”。

3．创新与简化（Invent and Simplify）领导者期望并要求自己的团队进行创新和发明，并始终寻求使工作简化的方法。他们了解外界动态，四处寻找新的创意，并且不局限于“非我发明”的观念。当我们开展新事务时，我们要接受被长期误解的可能。

4．决策正确（Are Right, A Lot)领导者在大多数情况下都能做出正确的决定。他们拥有卓越的业务判断能力和敏锐的直觉。他们寻求多样的视角，并挑战自己的观念。

5．好奇求知（Learn and Be Curious）领导者从不停止学习，而是不断寻找机会以提升自己。领导者对各种可能性充满好奇并付诸行动加以探索。

6．选贤育能（Hire and Develop the Best）领导者不断提升招聘和提拔员工的标准。他们表彰杰出的人才，并乐于在组织中通过轮岗磨砺他们。领导者培养领导人才，他们严肃地对待自己育才树人的职责。领导者从员工角度出发，创建职业发展机制。

7．最高标准（Insist on the Highest Standards）领导者有着近乎严苛的高标准，这些标准在很多人看来可能高得不可理喻。领导者不断提高标准，激励自己的团队提供优质产品、服务和流程。领导者会确保任何问题不会蔓延，及时彻底解决问题并确保问题不再出现。

8．远见卓识（Think Big）局限性思考只能带来局限性的结果。领导者大胆提出并阐明大局策略，由此激发良好的成果。他们从不同角度考虑问题，并广泛寻找服务客户的方式

9．崇尚行动（Bias for Action）速度对业务影响至关重要。很多决策和行动都可以改变，因此不需要进行过于广泛的推敲。我们提倡在深思熟虑的前提下进行冒险。

10．勤俭节约（Frugality）力争以更少的投入实现更大的产出。勤俭节约可以让我们开动脑筋、自给自足并不断创新。增加人力、预算以及固定支出并不会为你赢得额外加分。

11．赢得信任（Earn Trust）领导者专注倾听，坦诚沟通，尊重他人。领导者敢于自我批评，即便这样做会令自己尴尬或难堪。他们并不认为自己或其团队总是对的。领导者会以最佳领导者和团队为标准来要求自己及其团队。

12．刨根问底（Dive Deep）领导者深入各个环节，随时掌控细节，经常进行审核，当数据与传闻不一致时持有怀疑态度。领导者不会遗漏任何工作。

13．敢于谏言，服从大局（Have Backbone, Disagree and Commit）领导者必须能够不卑不亢地质疑他们无法苟同的决策，哪怕这样做让人心烦意乱、精疲力竭。领导者要坚定信念，矢志不移。领导者不会为了保持一团和气而屈就妥协。一旦做出决定，他们就会全身心地致力于实现目标。

14．达成业绩（Deliver Results）领导者会关注其业务的关键决定条件，确保工作质量并及时达成业绩。尽管遭受挫折，但是领导者依然勇于面对挑战，从不气馁。

微软篇 - 《刷新》

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纳德拉是微软30多年历史中的第三位CEO，在他上任之前，微软经历了所谓“失去的十年”，虽然坐拥Windows、Office等重量级产品，但连续错过搜索、电商、移动手机等等。2014年，纳德拉成为微软CEO，在过去的6年时间内，微软推出了Bing搜索、Office 365、Azure云计算、Windows 10等一系列服务和产品，转型移动、云计算和人工智能，取得了令人瞩目的成功。

在纳德拉身上可以看到非常多领导者的品质，真是这些品质帮助微软腾飞。

成长性思维：纳德拉强调成长性思维，永远强调认清自我的限制，并且保持好奇心永远学习成长。不论是云计算还是人工智能的进入都体现了成长性思维。尤其是Office在iOS的平台的合作，完全摒弃了原有微软和苹果敌对的立场，成功走向了合作共赢的关系。

人才渴望：在负责微软云端业务的时候，微软CTO拜访了雅虎的陆奇，当时在决定要招纳陆奇的时候意味着纳德拉需要汇报给他，同时也暂时会影响未来的发展空间。纳德拉当时欣然同意，并且在陆奇身上学习到云计算相关知识，成为了很好的合作伙伴。

文化建立：明确了微软的使命为“致力于帮助全球的个人用户和企业展现他们所有的潜力”，同时努力推进“移动为先，云为先”的战略，驱动文化变革，提倡同理心，避免团队内部的竞争和底盘意识，让合适的团队做合适的事情。

奈飞篇 - 《奈飞文化手册》

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奈飞是一个商业奇迹，从创立之初至今成为历史上增长最快的公司之一，并且完美跨越了两次技术变革的鸿沟。最初奈飞是以邮寄DVD作为主业，随后敏锐发现流媒体的形式实现第一次技术迭代，随着流媒体成为主流，奈飞再次以内容自制作为自己核心能力，实现了第二次的业务迭代。

奈飞是一家以自由与责任为核心文化的公司，开放、坦诚、辩论、以客户为中心成为它最核心的理念。

文化准则1：我们只招成年人

伟大的团队不是靠绩效、流程、管理来实现成功，而是靠招聘到成年人，渴望接受挑战，然后清晰的给到他们挑战即可。成功是成年人最好的奖赏，并且人人都期望能够和高效者合作。

文化准则2：要让每个人都理解公司业务

奈飞的文化是极度透明的，需要让每个人都能有高层视角，了解公司的业务全貌，以便能够感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正联系，这样才能发现每个环节上的问题和机会，并且采取有效行动。

文化准则3：绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈

和《原则》提倡的绝对透明和绝对坦诚类似，只有严厉的爱才能给到人们正确的反馈，只有培养这样的文化才能让大家畅所欲言，提出问题并且提供一套透明的反馈系统。

文化准则4：只有事实才能捍卫观点

《学会提问》中强调分清事实和观点，事实才是真正有价值和客观的。奈飞强调采用数据作为事实，同时允许充分的辩论，并且尝试站在对方的角度来审视自我的问题。

文化准则5：现在就开始组建你未来需要的团队

对于人才和团队的建设始终需要动态和成长的眼光去看待，站在6个月后的角度来审视你的团队，并且持续不断的搜寻人才，让低绩效的人员主动离开。

文化准则6：员工和岗位的关系，不是匹配而是高度匹配

用人经理是首席招聘官，招聘高绩效者是他最重要的工作，同时确保每一个关键岗位上都是一流的人才。

文化准则7：按照员工带来的价值付薪

无论奈飞的业绩是好是坏，他们都按照市场顶级水平付薪。如果你有意招聘你能发现的最佳人选、给他们支付最高的薪水，你会发现，他们为业务增长带来的价值总是会大大超过他们的薪水。

文化准则8：离开时要好好说再见

我们都应该做好准备，时不时地换一份工作，不论是在公司内部还是去一家新公司，目的就是以我们喜爱的方式工作，做那些让我们充满激情的事情。同时，假如我们的表现不够好，也应该有人告诉我们，要么快速纠正过来，要么去一家新公司。

不断提醒你自己，员工都是有权力的。你的工作不是要交给他们权力，而是要欣赏他们的权力，并将之从繁文缛节中解放出来。

写在最后

在看过上述三个顶级互联网公司的书籍之后，可以发现有很多相同的事情。

• 文化：公司文化成为一家伟大公司的核心，良好的文化包括 - 开放、透明、坦诚、始终Day1

• 组织：Context，Not Control。让团队充分了解业务，自行做出决策，要求决策又快又好

• 人才：努力寻找第一流的人才，并且给予足够的挑战吸引人才，需要实干家、创新者、极具主人翁的人才

就像《赋能》一书所说，要面对当今快速变化的世界，原有公司科层式的管理方式已经落伍，需要打破科层形成众多能够获得信息、自我决策的小团队，提高人才密度，赋予员工权利，然后欣赏他们的成功。

- End -

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『奶爸码农』从事互联网研发工作10+年，经历IBM、SAP、陆金所、携程等国内外IT公司，目前在美团负责餐饮相关大前端技术团队，定期分享关于大前端技术、投资理财、个人成长的思考与总结。