当传统的质量智慧因为过时腐朽而变成了病毒，那么我们前面有讲过如何用零缺陷的智慧对症用药，从而走上零缺陷的康庄大道。质量是政策与文化的结果。而企业里面制订政策和塑造文化的责任是谁呢？当然是企业的最高管理者和所有管理层。他们才是质量的第一责任人，承担能否构建可信赖和值得尊重的企业。因此零缺陷的推行，离不开管理层的亲力亲为。
企业里只要认证过ISO9000的都知道质量要设一个管理者代表，很多企业就把这个头衔理所当然地交给质量总监或质量经理，而真正想要推动质量改进，并愿意通过自己的管理实践的恰恰应该是企业的最高主管。
《管理的实践》（The practice of management)这本书中，德鲁克精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其惟一权威就是成就。”
因此，零缺陷质量管理需要管理者的实践而不是办公室，会议室里的一篇长篇大论。需要深入到现场，需要以身作则，需要引领示范，需要从我做起。唯有如此才能领略“零缺陷”这些理念在实践中的巨大威力。
当下，很多企业把自己逼上绝路的最大问题不在于为正确的问题给出了错误的答案，而在于努力把错误的事情做正确，结果把时间浪费在与正确道路偏离了多远的计算上，而不是切合实际地去做正确的事。
最高管理者如果意识到以上的问题点就能够意识到质量不仅是免费的，而且是一颗货真价实的摇钱树，这些因为第一次就做对而不需要重工、返修的成本都会被列入会计报表中“利润”这一栏。这对于当下企业面临外部需求萎靡不振，内部需求也捉襟见肘的情况下，最快提升利润的方法。
最高管理层有些传统的质量智慧是如此的根深蒂固，因此你无法光凭指出他们的错误，或安排几次培训，讲座就能改变他们。所以必须让高级管理者和初级管理者共同认识到，质量是过程的重要部分，跟任何其他重要部分一样。如果领导者认为质量不需要在乎，那么人们便会真的不在乎。因此让各个阶层的管理者都对质量有正确的态度和认识，不仅是重要的，而且是决定一切成败的因素。
管理者的作用在于制定经营宗旨，设定可以衡量的目标，并采取必要的行动来完成这些目标。管理者最主要的职能之一就是经济绩效，也就是要确保企业获得最低必要的利润水平。因此想要引起管理者对质量的重视，就是要把质量用管理层听的懂的语言—钱来衡量。PONC就是所有因为第一次没有做对所产生的不符合要求的费用和代价。让管理者清晰地感受到，质量很可能是我们控制利润的最后机会。
管理者最主要的工作有三点，一是为员工制定清晰、明确的要求；二是为他提供达到要求所必须的资源；三是检查他有无达到要求。
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