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一个周一的例会，Y君分享了他进入公司5年来的感受，公司的转型发展似乎并未收到失效，员工的工作状态也并非领导在报告中提到的精神风貌良好和斗志昂扬，Y君建议公司领导多到基层看看员工的状态，听听他们的声音，这样决策才更靠谱。在我看来，Y君志虑忠纯，愿意在公司困难时建言。

何谓建言，建言是员工为改善和提升绩效自发向管理者提供建设性意见和建议的行为，建言有同事建言和上行建言（对上级建言）。从企业管理来说，员工建言行为的功效不可替代，合理化的意见、创新性的建议等。

1、建言，难在何处？

在中国职场中，建言献策一直都不是一件容易的事，自古以来谏臣屈指可数，而沉默不语溜须拍马者无数。有趣的是，冒死谏言的大臣多数得不到皇帝的宠爱，若不是为了“明君”的头衔，冒死进谏的大臣就算有九条命也不够皇帝打消怒气的。

职场人士多讲究和谐，担心建言行为会得罪领导或同事，职场中严格的上下级关系也会让员工三缄其口。建言是一种敏感性的行为，同事建言和上行建言虽然同为建言，然而对建言者，建言的目的和内容都有较大的差异，向上建言所承受的严厉和后果难以预估，员工心里有杆称，总是会权衡利弊。面对上级，员工可以选择建言或保持沉默，归根结底在于对建言后果的评估（得到预期的回报又或者是亲手种下祸根）以及员工在企业中的角色定位。然而，这种对预期的评估和角色认知都受到领导风格的直接影响，满肚子想法面对硬权力型领导也会把话别回肚子，但面对精神性领导往往又充满使命感和责任感，而且能够主动提出改善和提高企业运行效率的建言。

当90后涌入职场后，关于这群新生代群体的讨论话题从未中断，你永远不会知道追求自由的他们明天会做出什么决定，可能今天工作开开心心，明天就决定看看这诺大的世界。我的一位同事身边清一色的新生代员工，她能够收到无数我们看来奇葩的请假和辞职的理由，从她每天的吐槽，就能感受到她被“折磨”得很惨。这群新生代，追求自由、想法多变，愿意探索但又常常人云亦云；他们在企业内沉默不语，却喜爱网络社交平台，开个直播与网友交流表达真实的自己，吐槽一天的遭遇；他们期待一个开放公平的环境。然而，企业的文化和环境他们决定不了，管理实践中常说，一个企业的文化就是一把手的文化。企业最高层领导的风格，决定了你会面对一个什么样的企业文化，在这样的企业文化中，建言还是沉默，通常你会再三权衡。

因此，建言行为较大的难处在于你会遇到一个什么样的领导，领导风格会创造什么环境和场景，直接决定了员工建言行为。

2、面对何种领导风格，方可建言？

 （1）精神型领导与建言行为

马斯洛他老人家在上个世纪就用需要层次理论告诉我们，员工的需求除了生存还有尊重和自我实现。现时代，员工更加关注幸福指数提升和精神需求是否得到满足（当然，我一直认为，没有物质保障，只跟员工谈理想就是扯淡），员工迫切需要一个基于精神性的场所，精神型领导恰恰能够满足员工的这类需求。精神型领导倡导内在精神激励和价值认同来使自己和他人获得精神生存感。他们带着强烈的情感广播企业愿景，塑造员工的使命感和责任感。

精神型领导的态度和行为就是员工在工作中所标榜的，而这种内在激励作用会让员工认为建言是一种无风险行为，也能够激发员工的责任感和使命感，赋予员工企业主人的角色，这种内在激励的感召，让员工的一言一行都会以组织利益为出发点，建言就变得顺理成章了。员工愿意主动提出改善和提高组织绩效的建言，而针对组织中显现问题的批评，这种批评并非抱怨，而是一种预防性建言。

（2）真实型领导与建言行为

员工建言时，如果感受到领导风格是真诚的，而且自己所奏请之事又能被领导者认真对待，甚至落到实处，无疑会强化员工向上建言行为，而且他们建言对领导者反馈的期望会很高。这里要谈的真实型领导，是一种把领导者的积极心理能力和组织情境结合起来发挥作用的领导，以自我意识和自我管理的积极行为，向下属传达领导者公平公正的态度。

真实型领导者有较高的道德标准和自我认知水平，知己长且知己短，愿意倾听下属意见，领导者的这种行为会极大程度上鼓舞员工发表自己真实的想法，敢表达，想表达。真实型领导还会找机会与员工谈话，有意识地鼓励员工发表看法，发挥主观能动性。员工在这种透明的上下级关系中，会为了组织和个人利益积极建言，因为他们知道领导者会虚心纳谏。

（3）共享型领导与建言行为

作为领导者与员工共同分享权力并共同承担责任的领导风格，共享型领导能够创造共享、共赢的氛围。即便共享型领导益处多多，在国内追求权力的道路永远不会停止的官场和商场，共享型领导少之又少。虽然共享型领导只是少数的那部分，但是共享型领导强调互动共生，注重互惠便利给员工创造的轻松舒适平台是指令式和授权式远不能比的。共享型领导愿意鼓励和帮助员工探寻问题、解决问题，在积极投入与组织共同发展的同时，自我发展也得到实现。

共享型领导在组织中积极营造和谐的共享关系和氛围，在这种关系和氛围中，员工会表现出强烈的责任知觉，会主动寻求自我参与和建言贡献。

3、作为领导者，该怎么办？

领导者要清晰认知自己的风格，要对号入座。

对于精神型领导，一是要看到员工希望获得领导的认可和支持，因此在组织中营造有关爱一般的和谐氛围，能够增进员工对组织的认同，让员工视公司如家一般，员工会集思广益、积极建言、共享观点。简单而言，就是培养员工“忧国忧民”的心。二是要成为团队成员的榜样，精神型领导实际上是一种互动管理模式，若要增进与员工之间的关系，则必须率先垂范，以身作则，提升格局，降低员工建言的担忧和风险。三是注重发挥内在激励的效果，充分信任，合理授权，给予员工工作自主性和参与决策的机会，少一些冠冕堂皇的调研，务虚座谈多听一听基层的呼声，而不是安排人选，列出清单，照本宣科，这种类强制式要求员工建言，是难以听到真实的声音，更难收到实效，拿出一些奖励措施和改进办法反而效果会好一些。

真实型领导者要有一个能撑船的肚子，确保和增强真实性，更重要的是让员工感知到这种真实，让员工看到领导者的一言九鼎，言行一致，虚怀纳谏的真诚之心。除此之外，真实型领导还可以塑造员工对工作特征的感知，鼓励员工找寻内在工作价值，提高工作内嵌入水平和工作角色认同，因为工作内嵌入体现了员工对工作和组织的认同感和投入意愿。

共享型领导乐于创造开放共享的环境，对促进新生代员工建言无疑是一件好事，当然要积极关注和培养新生代员工的责任意识，当这群新生代群体责任知觉建立起来后，他们有关创新性的建言会让企业很受益。当然，共享型领导在企业内营造开放共享的环境是促进员工建言的关键，试想一下，如果公司最高领导愿与你这位基层员工“促膝长谈”，想听听你解决当下困境的建议，你是不是乐于贡献出的“锦囊妙计”呢？

建言对组织而言，是一件积极而有意义的事情，当然应对建言行为最为关键依然是领导者，领导风格决定了建言该何去何从，是沉默不语事后抱怨还是再三权衡委婉表达，又或者是直言不讳道出心声。

如果是你，你是选择建言，还是选择沉默？